ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ THỰC THI NHIỆM VỤ TRONG CÁC CƠ QUAN NHÀ NƯỚC: TIẾP CẬN TỪ LÝ LUẬN THI ĐUA, KHEN THƯỞNG ĐẾN THỰC TIỄN ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TRÊN NỀN TẢNG SỐ VÀ THÚC ĐẨY VĂN HÓA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

ThS. Nguyễn Thị Trang, Nghiên cứu viên

Viện Khoa học Tổ chức nhà nước và Lao động

Tóm tắt:

Bài viết phân tích sự chuyển dịch của công tác thi đua, khen thưởng (TĐKT) từ mô hình truyền thống sang quản trị hiệu suất hiện đại trong bối cảnh chuyển đổi số. Sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu và phân tích chính sách, nghiên cứu lập luận rằng việc tích hợp KPI/OKR trên nền tảng số là giải pháp then chốt để xóa bỏ tính hình thức. Bài viết đề xuất định hướng xây dựng hệ sinh thái quản trị hiệu suất số (PMIS), nhấn mạnh việc liên thông dữ liệu và thiết lập cơ chế bảo vệ đổi mới sáng tạo nhằm tạo động lực thực chất cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 và yêu cầu xây dựng Chính phủ số, kinh tế số, xã hội số theo Nghị quyết Đại hội XIII của Đảng, khu vực công tại Việt Nam đang đối mặt với áp lực cải cách toàn diện, đặc biệt trong quản trị nhân sự và quản trị hiệu suất. Thi đua, khen thưởng (TĐKT) vốn là động lực quan trọng, nhưng thực tiễn cho thấy nhiều hạn chế như tính hình thức, hành chính hóa và thiếu tiêu chí định lượng rõ ràng, tạo ra mâu thuẫn với yêu cầu quản trị hiện đại dựa trên dữ liệu.

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính - kết hợp giữa tổng quan tài liệu lý thuyết và phân tích văn bản quy phạm pháp luật hiện hành tại Việt Nam - bài viết này tập trung nghiên cứu sự cần thiết và lộ trình đổi mới công tác TĐKT theo hướng gắn chặt với đo lường hiệu suất trên nền tảng số. Tiếp cận từ các học thuyết quản trị hiện đại như Quản trị công mới (NPM), Quản trị dựa trên kết quả (RBM), Giá trị công và Lý thuyết thiết lập mục tiêu, đồng thời đối chiếu với thực tiễn chuyển đổi số tại Việt Nam, nghiên cứu đề xuất một khung giải pháp đồng bộ nhằm biến TĐKT thành công cụ quản trị chiến lược, thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước trong kỷ nguyên số.

2. Cơ sở lý luận và khung phân tích về đổi mới thi đua, khen thưởng

2.1. Sự tiến hóa của các học thuyết quản trị công và vai trò của TĐKT

Lý luận về quản trị công đã trải qua những bước tiến dài, từ mô hình quản trị hành chính truyền thống (Bureaucracy) của Max Weber^[1], vốn nhấn mạnh tính quy trình, thứ bậc và sự tuân thủ, sang các mô hình hiện đại hơn. Trong mô hình truyền thống, TĐKT thường tập trung vào việc tuân thủ quy trình, thâm niên công tác và các tiêu chí định tính. Tuy nhiên, từ những năm 1980, học thuyết Quản trị công mới (New Public Management - NPM^[2]) đã xuất hiện, đưa các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp vào khu vực công, nhấn mạnh tính hiệu quả, tính kinh tế, sự cạnh tranh lành mạnh và định hướng khách hàng (người dân). NPM đã đặt nền móng cho việc sử dụng các công cụ đo lường hiệu suất và khuyến khích TĐKT dựa trên kết quả.

Tiếp nối NPM, mô hình Quản trị dựa trên kết quả (Results-Based Management - RBM^[3]) đã chuyển trọng tâm đánh giá từ “đầu vào” (nguồn lực, thời gian) và “quy trình” sang “đầu ra” (sản phẩm cụ thể) và “tác động” (giá trị tạo ra cho xã hội). Trong khung khổ RBM, TĐKT không còn là một hoạt động tách rời mà trở thành một mắt xích quan trọng trong chu trình quản trị hiệu suất (Performance Management Cycle). Việc khen thưởng phải dựa trên những bằng chứng xác thực về kết quả công việc, tạo ra một mối liên kết trực tiếp giữa thành tích và sự công nhận. Điều này giúp xóa bỏ tình trạng “cào bằng” và tạo ra động lực thực chất để cá nhân và tổ chức không ngừng nâng cao hiệu năng hoạt động. Hơn nữa, lý thuyết về Giá trị công (Public Value Theory) của Mark Moore^[4] cũng chỉ ra rằng, TĐKT không chỉ nên hướng đến việc ghi nhận thành tích cá nhân mà còn phải góp phần tạo ra và gia tăng giá trị cho cộng đồng, xã hội, thông qua các dịch vụ công chất lượng cao và sự hài lòng của người dân.

2.2. Khung lý thuyết về đo lường hiệu suất: Sự kết hợp giữa KPI và OKR

Để cụ thể hóa các mục tiêu quản trị và đo lường hiệu suất một cách khách quan, việc áp dụng các bộ chỉ số là điều kiện tiên quyết. Trong khu vực công hiện đại, sự kết hợp giữa KPI (Key Performance Indicators) và OKR (Objectives and Key Results) đang trở thành một xu hướng tất yếu, tạo nên một hệ thống đo lường toàn diện.

Tuy nhiên, việc áp dụng KPI/OKR trong khu vực công cũng đối mặt với những giới hạn nhất định. Khác với khu vực tư nhân, nhiều mục tiêu trong cơ quan nhà nước mang tính chính trị, xã hội khó định lượng hóa hoàn toàn. Nếu quá chú trọng vào các chỉ số định lượng, tổ chức có thể rơi vào cái bẫy “quản trị theo con số”, dẫn đến việc cán bộ chỉ tập trung vào những việc dễ đo lường mà bỏ qua các giá trị cốt lõi như đạo đức công vụ hay sự tận tụy phục vụ nhân dân. Do đó, điều kiện tiên quyết để áp dụng thành công là phải xây dựng được bộ chỉ số cân bằng, kết hợp hài hòa giữa kết quả định lượng và đánh giá định tính đa chiều.

Sự giao thoa giữa KPI và OKR tạo ra một hệ thống quản trị “lưỡng tính” (Ambidextrous Management), vừa đảm bảo tính kỷ cương, ổn định trong thực thi nhiệm vụ, vừa kích thích sự linh hoạt và sáng tạo. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh khu vực công cần vừa duy trì hoạt động thường xuyên, vừa phải đổi mới để thích ứng với các thách thức mới. Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) của Edwin Locke và Gary Latham^[5]cũng chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và đầy thách thức (như OKR) có khả năng thúc đẩy hiệu suất cao hơn so với các mục tiêu chung chung, đặc biệt khi có cơ chế phản hồi và công nhận rõ ràng. Đây chính là nền tảng lý luận quan trọng nhất để đổi mới công tác TĐKT trong kỷ nguyên số.

2.3. Nền tảng số và lý thuyết về Trách nhiệm giải trình dựa trên dữ liệu

Sự phát triển vượt bậc của công nghệ số đã làm thay đổi bản chất của việc đo lường và quản lý hiệu suất. Lý thuyết về “Trách nhiệm giải trình dựa trên dữ liệu” (Data-driven Accountability) khẳng định rằng, khi các hoạt động thực thi nhiệm vụ được số hóa, dữ liệu sẽ trở thành “trọng tài” khách quan nhất trong việc đánh giá hiệu suất. Nền tảng số không chỉ là công cụ lưu trữ mà là một hệ sinh thái cho phép theo dõi tiến độ công việc theo thời gian thực (Real-time monitoring), thu thập bằng chứng về kết quả đầu ra và tác động. Việc tích hợp TĐKT vào nền tảng số giúp quy trình bình xét trở nên minh bạch, giảm thiểu sự can thiệp chủ quan và cảm tính của người quản lý, từ đó củng cố niềm tin của cán bộ, công chức vào sự công bằng của tổ chức.

Mặc dù quản trị dựa trên dữ liệu mang lại tính khách quan cao, nhưng cũng tiềm ẩn những rủi ro về an toàn thông tin và bảo mật dữ liệu cá nhân của cán bộ. Ngoài ra, nguy cơ “thao túng dữ liệu” để làm đẹp thành tích là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Nếu thuật toán đánh giá của AI thiếu tính minh bạch hoặc bị cài đặt thiên kiến, nó có thể dẫn đến những quyết định khen thưởng sai lệch, gây mất đoàn kết nội bộ. Vì vậy, quản trị dựa trên dữ liệu cần đi kèm với cơ chế kiểm soát chéo và tính minh bạch trong thuật toán đánh giá.

Một nền tảng số hiệu quả còn tạo điều kiện cho việc áp dụng các phương pháp phân tích nâng cao như Trí tuệ nhân tạo (AI) và Học máy (Machine Learning) để phát hiện các xu hướng hiệu suất, nhận diện các nhân tố xuất sắc một cách tự động và khách quan. Điều này không chỉ nâng cao tính chính xác mà còn đảm bảo tính kịp thời của công tác khen thưởng, vốn là một yếu tố then chốt để duy trì động lực làm việc.

3. Thực trạng và những “điểm nghẽn” mang tính hệ thống trong công tác thi đua, khen thưởng tại Việt Nam

3.1. Thể chế về thi đua, khen thưởng - Những nỗ lực hoàn thiện và khoảng cách giữa quy định với thực tiễn triển khai

Tại Việt Nam, Luật Thi đua, Khen thưởng năm 2022 đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng về mặt thể chế, thay thế Luật TĐKT năm 2003 và các luật sửa đổi, bổ sung trước đó. Luật 2022 đã bổ sung nhiều quy định nhằm khắc phục tính hình thức, chú trọng khen thưởng cho người lao động trực tiếp, công nhân, nông dân, người có thành tích đột xuất và có đóng góp vào đổi mới sáng tạo. Đặc biệt, Nghị quyết số 76/NQ-CP ngày 15/7/2021 của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2021-2030 đã xác định rõ việc “đổi mới phương pháp đánh giá cán bộ, công chức, viên chức dựa trên kết quả công việc và sự hài lòng của người dân”.

Tuy nhiên, việc chuyển hóa các quy định pháp lý vào thực tiễn vẫn gặp nhiều khó khăn. Theo Báo cáo chỉ số đánh giá chuyển đổi số (DTI) quốc gia năm 2024, mặc dù chỉ số chung đạt 0,7955 (tăng 8,6% so với năm 2023), nhưng mức độ trưởng thành số giữa các bộ, ngành và địa phương vẫn còn khoảng cách lớn. Mặc dù một số địa phương như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh đã bắt đầu thí điểm các hệ thống đánh giá hằng tháng gắn với KPI/OKR (ví dụ: Quy định 11-QĐ/TU năm 2026 của Thành ủy Hà Nội), nhưng nhìn chung, sự liên kết giữa kết quả đánh giá này với các danh hiệu thi đua cuối năm vẫn còn lỏng lẻo. Quy trình xét khen thưởng vẫn mang nặng tính “hậu kiểm” và dựa trên các báo cáo thành tích tự thuật và thủ công thay vì dựa trên dữ liệu thực tế từ các hệ thống quản lý công việc. Điều này dẫn đến tình trạng chậm trễ, thiếu minh bạch và đôi khi là sự thiếu công bằng trong việc công nhận thành tích.

3.2. Rào cản về văn hóa tổ chức và tâm lý “ngại đổi mới”

Một trong những “điểm nghẽn” lớn nhất hiện nay chính là văn hóa tổ chức trong khu vực công. Tâm lý “an phận thủ thường”, sợ sai, sợ trách nhiệm vẫn còn phổ biến trong một bộ phận cán bộ, công chức. Điều này xuất phát từ cơ chế quản lý truyền thống, nơi sự ổn định và tuân thủ quy trình được đề cao hơn sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Bản chất của các tổ chức hành chính nhà nước theo mô hình Weber truyền thống luôn ưu tiên tính thứ bậc và giảm thiểu rủi ro hành chính. Theo nghiên cứu của OECD^[6] (2017) về đổi mới sáng tạo trong khu vực công, xu hướng bảo thủ này vô hình trung tạo ra một cơ chế phòng vệ tự nhiên trước các ý tưởng thay đổi.

Hệ thống TĐKT hiện tại, dù đã có nhiều cải tiến, nhưng vẫn chưa tạo ra một “lưới an toàn” đủ mạnh để bảo vệ những người dám nghĩ, dám làm. Nghiên cứu của Borins^[7] (2001) chỉ ra rằng, việc thúc đẩy các sáng kiến đột phá trong khu vực công đòi hỏi một môi trường chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Khi một sáng kiến đổi mới gặp rủi ro hoặc thất bại trong quá trình thử nghiệm, cá nhân đó thường phải đối mặt với việc bị hạ bậc thi đua hoặc ảnh hưởng đến lộ trình thăng tiến. Trách nhiệm hành chính đè nặng trong khi thiếu cơ chế bảo vệ pháp lý khiến “chi phí rủi ro cho sự thất bại” lớn hơn nhiều so với “lợi ích nhận được từ sự công nhận thành tích”. Điều này vô hình trung đã triệt tiêu động lực sáng tạo ngay từ khi ý tưởng mới được hình thành, tạo ra một vòng luẩn quẩn của sự trì trệ trong bộ máy.

3.3. Thách thức về hạ tầng dữ liệu và năng lực số

Về mặt kỹ thuật, tình trạng “Silos dữ liệu” (dữ liệu rời rạc, không liên thông) giữa các phòng, ban và giữa các cơ quan nhà nước đang là rào cản lớn cho việc đo lường hiệu suất tự động và toàn diện. Hiện nay, mỗi cơ quan thường sử dụng nhiều phần mềm quản lý khác nhau (quản lý văn bản, quản lý cán bộ, quản lý chuyên ngành, dịch vụ công trực tuyến), nhưng các hệ thống này chưa được tích hợp để đưa ra một bức tranh tổng thể về hiệu suất của từng cá nhân, tập thể. Khoảng trống công nghệ này được minh chứng rõ qua Báo cáo chỉ số đánh giá chuyển đổi số (DTI) quốc gia năm 2024, thể hiện khoảng cách lớn và sự bất đồng bộ trong mức độ trưởng thành số giữa các bộ, ngành và địa phương. Việc thiếu chuẩn hóa dữ liệu và khả năng liên thông giữa các hệ thống khiến cho việc tổng hợp, phân tích và đánh giá hiệu suất trở nên thủ công, tốn kém thời gian và dễ phát sinh sai sót, làm suy giảm tính minh bạch khách quan của lý thuyết giải trình dựa trên dữ liệu.

Bên cạnh đó, năng lực số của đội ngũ cán bộ làm công tác TĐKT còn hạn chế. Mặc dù trong năm 2024, Bộ Nội vụ ghi nhận cả nước có 642.049 lượt CBCCVC^[8] đi đào tạo, bồi dưỡng (tăng đáng kể so với năm 2023), nhưng nội dung đào tạo về kỹ năng số chuyên sâu trong quản trị hiệu suất vẫn chưa thực sự phổ biến. Nhiều cán bộ chưa được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng để ứng dụng các công nghệ mới như AI, Big Data hay các nền tảng quản trị hiệu suất số vào công việc. Việc thiếu hụt năng lực số chuyên trách này dẫn đến sự lúng túng trong việc khai thác tiềm năng của công nghệ để phân tích và đánh giá thành tích một cách khách quan, kịp thời, làm giảm hiệu quả của các nỗ lực chuyển đổi số trong lĩnh vực TĐKT.

4. Giải pháp đột phá xây dựng hệ sinh thái quản trị hiệu suất số và thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo

Để khắc phục những “điểm nghẽn” trên và biến TĐKT thành động lực thực chất cho sự phát triển, cần triển khai một hệ thống giải pháp đồng bộ, lấy nền tảng số làm hạt nhân và văn hóa đổi mới sáng tạo làm mục tiêu cuối cùng.

4.1. Hoàn thiện khung tiêu chí đo lường đa chiều và định lượng

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải xây dựng được bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPI/OKR) khoa học, phù hợp với đặc thù của từng nhóm vị trí việc làm và có khả năng định lượng cao. Vận dụng Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) của Locke & Latham (2002)^[9], các mục tiêu phải cụ thể, có tính thách thức cao và đi kèm phản hồi rõ ràng. Tiêu chí cần được xây dựng đa chiều, bao gồm:

- Đối với nhóm lãnh đạo, quản lý: Chỉ số cần tập trung vào khả năng điều hành, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược của đơn vị, mức độ hài lòng của cấp dưới, người dân và doanh nghiệp đối với chất lượng dịch vụ công. Ví dụ: Tỷ lệ hoàn thành các nhiệm vụ trọng tâm của Chính phủ, chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI), chỉ số hài lòng của người dân (SIPAS).

- Đối với nhóm chuyên môn, nghiệp vụ: Chỉ số cần tập trung vào chất lượng, tiến độ xử lý hồ sơ, văn bản, số lượng và chất lượng các sáng kiến cải tiến quy trình nghiệp vụ, mức độ tuân thủ quy định và đóng góp vào các dự án chuyển đổi số.

- Tích hợp chỉ số “Sáng kiến số” và “Mức độ thích ứng công nghệ”: Cần đưa việc ứng dụng công nghệ thông tin, tham gia vào các dự án chuyển đổi số và khả năng thích ứng với các công cụ số mới vào thành một tiêu chí bắt buộc trong đánh giá thi đua. Điều này nhằm thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức chủ động tham gia vào tiến trình số hóa của cơ quan, không chỉ là người sử dụng mà còn là người kiến tạo.

4.2. Phát triển nền tảng quản trị thực thi nhiệm vụ tích hợp (PMIS)

Cơ quan nhà nước cần đầu tư xây dựng hoặc ứng dụng một Hệ thống thông tin quản lý hiệu suất (Performance Management Information System - PMIS) đóng vai trò là “trái tim” của công tác TĐKT. Nền tảng này cần có các tính năng đột phá để đảm bảo tính minh bạch, khách quan và kịp thời:

- Kết nối dữ liệu thực (Real-time Integration) và liên thông đa hệ thống: PMIS phải có khả năng tự động lấy dữ liệu từ các hệ thống quản lý văn bản điện tử, hệ thống dịch vụ công trực tuyến, hệ thống quản lý hồ sơ điện tử và các phần mềm chuyên ngành khác. Điều này cho phép tính toán điểm KPI/OKR hằng ngày, hằng tuần một cách tự động, loại bỏ hoàn toàn việc báo cáo thủ công và giảm thiểu sai sót.

- Ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) và Big Data trong phân tích hiệu suất: Sử dụng các thuật toán AI để phân tích khối lượng, độ phức tạp của công việc, thời gian xử lý trung bình và chất lượng đầu ra. AI có thể giúp phát hiện các nhân tố xuất sắc, các đóng góp thầm lặng hoặc các sáng kiến đột phá mà phương pháp đánh giá truyền thống khó nhận diện. Đồng thời, AI cũng có thể đưa ra các gợi ý khen thưởng khách quan, tránh tình trạng “người làm nhiều, người làm ít” nhưng hưởng khen thưởng như nhau.

- Bảng điều khiển hiệu suất (Performance Dashboard) cá nhân và tập thể: Cung cấp giao diện trực quan, cho phép mỗi cán bộ, công chức, viên chức theo dõi được tiến độ hoàn thành mục tiêu của mình, so sánh với mức trung bình của đơn vị và các đồng nghiệp (trong phạm vi cho phép). Điều này tạo ra một môi trường thi đua lành mạnh, thúc đẩy tính tự giác và trách nhiệm giải trình cá nhân.

4.3. Đổi mới phương thức TĐKT và thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo

Để TĐKT thực sự là động lực cho đổi mới sáng tạo, cần triển khai các cơ chế đặc thù và thay đổi tư duy về khen thưởng:

- Cơ chế “Khen thưởng nóng” và Khen thưởng đột xuất dựa trên dữ liệu: Thay vì chờ đến cuối năm, hệ thống PMIS sẽ tự động phát hiện các cá nhân hoặc tập thể có thành tích vượt trội trong một dự án hoặc một giai đoạn ngắn (ví dụ: hoàn thành xuất sắc một nhiệm vụ đột xuất, có sáng kiến giải quyết vấn đề cấp bách) để lãnh đạo thực hiện khen thưởng ngay lập tức. Điều này tạo ra hiệu ứng tâm lý tích cực, lan tỏa tinh thần làm việc hiệu quả và khuyến khích sự chủ động.

- Xây dựng “Sandbox cho đổi mới sáng tạo” (Innovation Sandbox): Cần có quy định về việc bảo lưu danh hiệu thi đua, không hạ bậc đánh giá đối với các cá nhân, tập thể đang thực hiện các dự án thí điểm đổi mới sáng tạo, ngay cả khi dự án đó chưa mang lại kết quả ngay lập tức hoặc gặp thất bại khách quan (nhưng có bài học kinh nghiệm). Điều này giúp cán bộ, công chức yên tâm cống hiến, dám thử nghiệm các ý tưởng mới mà không sợ rủi ro cá nhân.

- Đa dạng hóa hình thức khen thưởng phi vật chất và gắn với phát triển sự nghiệp: Chú trọng việc sử dụng kết quả TĐKT dựa trên hiệu suất số làm căn cứ ưu tiên trong quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo nâng cao tại các cơ sở uy tín trong và ngoài nước, hoặc giao các nhiệm vụ quan trọng, có tính thách thức cao. Các hình thức công nhận như “Cá nhân xuất sắc của tháng/quý”, “Sáng kiến tiêu biểu” được công bố rộng rãi trên các kênh truyền thông nội bộ cũng góp phần tạo động lực mạnh mẽ.

- Khen thưởng theo dự án và nhóm liên ngành: Thay vì chỉ khen thưởng theo đơn vị chuyên môn truyền thống, cần chú trọng khen thưởng các nhóm dự án đột phá, đặc biệt là các nhóm liên ngành đã phá vỡ rào cản cục bộ giữa các phòng, ban để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ công mới có giá trị.

5. Kết luận và kiến nghị

Đổi mới công tác TĐKT gắn với đo lường hiệu suất trên nền tảng số không đơn thuần là việc thay đổi một quy trình hành chính hay ứng dụng một phần mềm mới. Đó là một cuộc cách mạng về tư duy quản trị: chuyển từ quản trị dựa trên định tính và kinh nghiệm sang quản trị dựa trên dữ liệu; từ thi đua hình thức sang thi đua thực chất; từ văn hóa “ngại sai” sang văn hóa “dám đổi mới”. Việc xây dựng một hệ sinh thái quản trị hiệu suất số minh bạch, công bằng sẽ là chìa khóa để khơi dậy lòng nhiệt huyết và sức sáng tạo vô tận của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, góp phần quan trọng vào sự thành công của công cuộc chuyển đổi số quốc gia và xây dựng một nền hành chính công hiện đại, phục vụ nhân dân.

Để những định hướng mang tính chiến lược này không chỉ dừng lại ở mức độ lý luận mà thực sự trở thành xung lực mạnh mẽ xoay chuyển thực tiễn, việc thiết lập một lộ trình thực thi bài bản với những cam kết chính trị và hành động quyết liệt là yêu cầu cấp thiết. Trên tinh thần đó, nhằm khơi thông các điểm nghẽn và kiến tạo nền tảng vững chắc cho một hệ sinh thái quản trị hiệu suất số, bài viết đề xuất các nhóm giải pháp trọng tâm sau:

Đối với Chính phủ và Quốc hội: Cần sớm ban hành Nghị định hướng dẫn chi tiết Luật TĐKT 2022, trong đó quy định rõ ràng, cụ thể về việc sử dụng kết quả đo lường hiệu suất (KPI/OKR) làm căn cứ bắt buộc và có trọng số cao trong xét tặng các danh hiệu thi đua cấp Nhà nước. Đồng thời, cần có cơ chế pháp lý để bảo vệ và khuyến khích các sáng kiến đổi mới sáng tạo trong khu vực công.

Đối với Bộ Nội vụ: Chủ trì xây dựng “Khung năng lực số và tiêu chí đánh giá hiệu suất mẫu” cho các nhóm vị trí việc làm trong khu vực công để các địa phương, bộ ngành áp dụng thống nhất. Đồng thời, cần đẩy mạnh việc xây dựng và triển khai một nền tảng PMIS quốc gia tích hợp, có khả năng liên thông dữ liệu giữa các bộ, ngành, địa phương, đảm bảo tính bảo mật và khả năng mở rộng.

Đối với lãnh đạo các cơ quan nhà nước: Cần tiên phong trong việc thay đổi tư duy quản lý, coi dữ liệu hiệu suất là thước đo duy nhất cho sự cống hiến và xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sự khác biệt và sáng tạo. Cần đầu tư vào đào tạo nâng cao năng lực số cho cán bộ, công chức và tạo điều kiện để họ tham gia tích cực vào quá trình chuyển đổi số của cơ quan.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đảng Cộng sản Việt Nam (2021), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật.

2. Quốc hội (2022), Luật Thi đua, Khen thưởng số 06/2022/QH15 ngày 15/6/2022.

3. Chính phủ (2021), Nghị quyết số 76/NQ-CP ngày 15/7/2021 ban hành Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2021-2030.

4. Thành ủy Hà Nội (2026), Quy định số 11-QĐ/TU ngày 25/3/2026 về đánh giá, xếp loại hằng tháng với cán bộ, công chức, viên chức, lao động hợp đồng gắn với phương pháp đánh giá, đo lường bằng OKR/KPI trong hệ thống chính trị thành phố Hà Nội.

5. Borins, S. (2001), “Encouraging innovation in the public sector”, Journal of Intellectual Capital, 2(3), 310-320 (Cơ sở cho phần phân tích văn hóa đổi mới sáng tạo và sandbox trong khu vực công).

6. Doerr, J. (2018), Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Portfolio (Cơ sở lý luận về ứng dụng OKR).

7. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002), “Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 20-year odyssey”, American Psychologist, 57(9), 705–717 (Lý thuyết thiết lập mục tiêu cho mô hình KPI/OKR).

8. Moore, M. H. (1995), Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press (Lý thuyết về Giá trị công).

9. Moynihan, D. P. (2006), “Managing for results in an era of tough choices: The case of performance management”, Public Administration Review, 66(s1), 116-127 (Học thuyết Quản trị dựa trên kết quả - RBM).

10. OECD (2017), Fostering Innovation in the Public Sector, OECD Publishing (Cơ sở thực tiễn quốc tế về rào cản văn hóa tổ chức và đổi mới khu vực công).