KINH NGHIỆM ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC (KPIs) CỦA CÔNG CHỨC GẮN VỚI VỊ TRÍ VIỆC LÀM TẠI ÚC VÀ KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆT NAM

TS. Đào Mạnh Hoàn, Chuyên viên chính

ThS. Trần Khắc Tuấn, Nghiên cứu viên chính

Viện Khoa học Tổ chức nhà nước và Lao động

Lời mở đầu

Bài viết phân tích kinh nghiệm của Úc trong việc áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc (KPIs) của công chức gắn với vị trí việc làm và rút ra bài học cho Việt Nam. Hệ thống quản lý hiệu suất của Dịch vụ công Úc (APS) được thiết kế toàn diện, tập trung vào năng lực cốt lõi, kết quả đầu ra và phản hồi thường xuyên. KPIs được liên kết chặt chẽ với mục tiêu tổ chức và cấp độ công việc, tạo động lực phát triển cá nhân và nâng cao hiệu suất chung. Đối với Việt Nam, dù đã có định hướng chuyển đổi mạnh mẽ, việc áp dụng KPIs vẫn gặp thách thức về thể chế, văn hóa, hạ tầng công nghệ và tâm lý cán bộ, đặc biệt trong bối cảnh sáp nhập các đơn vị hành chính. Từ đó, bài viết đưa ra khuyến nghị cụ thể như: hoàn thiện khung pháp lý, xây dựng hệ thống KPIs linh hoạt, đầu tư chuyển đổi số, đào tạo kỹ năng số và quản trị hiệu suất, cũng như thúc đẩy văn hóa hiệu suất và trách nhiệm giải trình. Kinh nghiệm của Úc cho thấy việc đánh giá công chức theo KPIs không chỉ là công cụ quản lý nhân sự, mà còn là động lực cải cách, phát triển bền vững nền hành chính hiệu quả, hiện đại, phục vụ người dân.

Việt Nam đang ở giai đoạn then chốt trong việc đẩy mạnh cải cách hành chính và đổi mới quản trị quốc gia. Nghị quyết Đại hội XIII của Đảng đã xác định rõ định hướng "Đổi mới quản trị quốc gia theo hướng hiện đại, hiệu quả" là một trong những nhiệm vụ trọng tâm và đột phá chiến lược cho giai đoạn 2021-2030.¹ Sự đổi mới này không chỉ là một yêu cầu khách quan mà còn là yếu tố tất yếu để đảm bảo sự phát triển nhanh chóng và bền vững của đất nước, với trọng tâm là ứng dụng khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số.² Sự chuyển đổi trong quản trị quốc gia cũng cho thấy một sự thay đổi sâu sắc trong tư duy quản lý. Việc nhấn mạnh "hiện đại, hiệu quả" và "phục vụ người dân" cho thấy một sự dịch chuyển từ mô hình hành chính truyền thống, mang nặng tính quan liêu, sang một mô hình quản trị công lấy người dân làm trung tâm và định hướng kết quả. Điều này có nghĩa là các chỉ số đánh giá hiệu suất cũng cần phải phản ánh sự thay đổi này, không chỉ tập trung vào việc tuân thủ quy trình nội bộ mà còn phải đo lường tác động thực tế đến chất lượng dịch vụ công và sự hài lòng của người dân.

Đánh giá hiệu quả công chức gắn với vị trí việc làm là một yếu tố then chốt để đảm bảo công chức thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, minh bạch và khách quan.¹² Phương pháp này giúp loại bỏ sự chủ quan và cảm tính trong quá trình đánh giá, thay thế bằng các tiêu chí rõ ràng, định lượng. Mục tiêu chính của việc áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc (KPIs) là tạo ra một cơ sở khoa học và minh bạch cho các quyết định về nhân sự. Hệ thống này hỗ trợ việc xác định nhu cầu biên chế một cách chính xác, bố trí nhân sự phù hợp với năng lực và yêu cầu công việc, xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển hiệu quả, cũng như đưa ra các quyết định thăng tiến, luân chuyển hoặc tinh giản biên chế một cách công bằng.¹² Thông qua đó, nó góp phần nâng cao chất lượng tổng thể của đội ngũ công chức, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của một nền quản trị hiện đại.

Một hệ thống đánh giá hiệu suất được thiết kế tốt có khả năng cải thiện đáng kể hiệu suất ở cấp độ cá nhân, cơ quan và toàn bộ khu vực công. Khi công chức hiểu rõ kỳ vọng và thấy được sự liên kết giữa công việc của mình với mục tiêu chung của tổ chức, họ sẽ có động lực để phát huy tối đa tiềm năng.¹⁵ Điều này không chỉ dẫn đến kết quả công việc tốt hơn mà còn tác động tích cực đến nhận thức của cộng đồng về hiệu quả và tính chuyên nghiệp của khu vực công. Việc áp dụng các chỉ số hiệu suất không chỉ là một quy trình tuân thủ các quy định mà còn là một công cụ để xây dựng và duy trì một văn hóa hiệu suất cao trong toàn bộ dịch vụ công. Điều này đòi hỏi một sự chuyển đổi trong tư duy, từ việc chỉ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ sang việc liên tục tìm kiếm các phương pháp để cải thiện và đạt được kết quả vượt trội.

Việc sử dụng KPIs và các kết quả đo lường được chuyển đổi các quyết định về nguồn nhân lực từ những đánh giá chủ quan sang những quyết định dựa trên bằng chứng. Điều này mang lại sự rõ ràng về thời gian làm việc và mức độ hiệu suất của từng công chức, tạo nền tảng vững chắc cho việc điều chỉnh biên chế một cách hợp lý và tối ưu hóa việc phân bổ nguồn nhân lực.¹² Sự thay đổi này hướng tới một cách tiếp cận quản lý nhân sự khoa học và ít chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị hay cảm tính hơn, điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực tinh gọn bộ máy.

1. Khung đánh giá hiệu quả làm việc của công chức tại Úc: Kinh nghiệm và thực tiễn

1.1. Tổng quan về hệ thống quản lý hiệu suất công chức Úc (APS)

Hệ thống quản lý hiệu suất của Dịch vụ công Úc (Australian Public Service - APS) được thiết kế nhằm hỗ trợ các cơ quan trong việc áp dụng các thực tiễn quản lý hiệu suất ở mọi cấp độ tổ chức. Mục tiêu chính là xây dựng năng lực, thiết lập kỳ vọng rõ ràng cho tất cả nhân viên và khuyến khích họ đóng góp tối đa vào hiệu suất chung. Hệ thống này không chỉ tập trung vào việc quản lý những trường hợp hiệu suất kém mà còn hướng đến việc khen thưởng và công nhận những cá nhân có tài năng, từ đó nuôi dưỡng một văn hóa làm việc hiệu suất cao trong toàn bộ APS.  

Các nguyên tắc cốt lõi của hệ thống APS bao gồm việc chú trọng vào kỹ năng mềm, các kỹ năng về Khoa học, Công nghệ, Kỹ thuật và Toán học (STEM), cùng với việc khuyến khích tinh thần học hỏi liên tục. Hệ thống này thừa nhận rằng hiệu suất làm việc hiệu quả là trách nhiệm chung giữa người quản lý và nhân viên. Một yếu tố quan trọng khác là sự rõ ràng về vai trò và sự liên kết chặt chẽ giữa công việc cá nhân với các ưu tiên chiến lược của cơ quan và chính phủ. Điều này giúp nhân viên hiểu được đóng góp của mình vào bức tranh lớn hơn, từ đó cảm thấy gắn kết và có động lực hơn.  

Mục tiêu cuối cùng của hệ thống này là nâng cao hiệu suất ở cấp độ cá nhân, cấp độ cơ quan và toàn bộ khu vực công, đồng thời cải thiện nhận thức của cộng đồng về chất lượng dịch vụ công. Hệ thống cũng hướng tới việc thúc đẩy tính minh bạch và khuyến khích trách nhiệm giải trình chung trong toàn bộ hệ thống để liên tục cải thiện hiệu suất.  

Hệ thống APS thể hiện một cách tiếp cận toàn diện đối với hiệu suất, không chỉ dừng lại ở việc đo lường các kết quả "cứng" mà còn bao gồm các khía cạnh "mềm" như kỹ năng, sự học hỏi liên tục và các giá trị. Các năng lực cốt lõi như Tư duy, Lãnh đạo, Hợp tác, Nhanh nhẹn và Trách nhiệm giải trình được tích hợp vào khung đánh giá, cho thấy hiệu suất tốt không chỉ là hoàn thành nhiệm vụ mà còn là cách thức thực hiện công việc, bao gồm các hành vi và khả năng phát triển của công chức. Điều này có nghĩa là việc đánh giá không chỉ tập trung vào đầu ra mà còn vào các yếu tố nền tảng tạo nên hiệu suất bền vững.  

Ngoài ra, hệ thống APS nhấn mạnh rằng quản lý hiệu suất không phải là một cơ chế kiểm soát từ trên xuống mà là một trách nhiệm chung. Các cuộc trò chuyện thường xuyên giữa nhân viên và người giám sát, cùng với việc xây dựng mối quan hệ đối tác chân thành, được coi là trung tâm cho sự thành công của quản lý hiệu suất. Điều này thể hiện một sự chuyển đổi từ cách tiếp cận phân cấp, chỉ đạo sang một mô hình hợp tác và trao quyền hơn, nơi nhân viên được khuyến khích chủ động trong hành trình phát triển hiệu suất của mình.  

1.2. Phát triển và liên kết KPIs với vị trí việc làm ở Úc

Trong hệ thống quản lý hiệu suất của Úc, các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) được thiết lập một cách cẩn trọng và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu cấp cao hơn của cơ quan và các thỏa thuận dịch vụ cụ thể.¹⁸ Mục đích là để giám sát mức độ đạt được các mục tiêu này, đảm bảo rằng hiệu suất cá nhân của từng công chức đóng góp trực tiếp vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức.¹⁵ Điều này tạo ra một sự liên kết rõ ràng, giúp nhân viên hiểu được công việc của họ phù hợp với mục tiêu lớn hơn của cơ quan và chính phủ như thế nào.¹⁷

Các kỳ vọng về hiệu suất được cấu trúc dựa trên hai trụ cột chính: "Năng lực cốt lõi" (Core Capabilities) và các yêu cầu "Cụ thể theo công việc" (Job Specific).¹⁹ Các năng lực cốt lõi này, bao gồm Tư duy (Thinking), Đạt được (Achieving), Lãnh đạo (Leading), Hợp tác (Collaborating), Nhanh nhẹn (Agility) và Trách nhiệm giải trình (Accountability), được thiết kế để tăng dần về độ phức tạp và phạm vi khi công chức thăng tiến qua các cấp độ công việc, từ APS 1 đến Cấp điều hành cấp cao (SES).¹⁹ Điều này đảm bảo rằng các kỳ vọng hiệu suất phù hợp với vai trò và trách nhiệm ngày càng tăng của công chức.

VD: Các chỉ số hiệu suất cho cấp APS4 (một cấp độ trung bình trong APS) minh họa sự đa dạng và toàn diện của các tiêu chí đánh giá.²⁰ Các chỉ số này bao gồm:

1. Liên kết với mục tiêu tổ chức: Hiểu biết về mục tiêu phòng ban, đóng góp vào kế hoạch công việc của bộ phận và giao tiếp các chiến lược và chính sách liên quan.²⁰
2. Áp dụng phán đoán, trí tuệ và lẽ thường: Biết tìm kiếm thông tin liên quan, phân tích vấn đề một cách logic, xác định khó khăn và rủi ro tiềm ẩn và đề xuất giải pháp.²⁰
3. Chịu trách nhiệm về kết quả: Có tinh thần trách nhiệm cao, chủ động trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ đến cùng và sẵn sàng đảm nhận các nhiệm vụ bổ sung.²⁰
4. Đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng: Duy trì và khuyến khích các tiêu chuẩn hiệu suất cao, cung cấp lời khuyên chính xác và kiểm tra chất lượng, độ chính xác của công việc.²⁰
5. Sử dụng tài nguyên một cách khôn ngoan thông qua lập kế hoạch và tổ chức hiệu quả: Quản lý thời gian hiệu quả, ưu tiên công việc phù hợp, dự đoán các vấn đề và lập kế hoạch trước.²⁰
6. Thích ứng với thay đổi: Thể hiện sự linh hoạt, khả năng thích ứng và tập trung trong các thay đổi công việc hàng ngày, ưu tiên thay đổi và những giai đoạn không chắc chắn.²⁰
7. Phát triển và duy trì mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bên liên quan nội bộ và bên ngoài: Thiết lập sự hiểu biết chung về kỳ vọng của khách hàng, phát triển mối quan hệ tích cực và phản hồi kịp thời.²⁰
8. Thể hiện sự chuyên nghiệp và liêm chính cá nhân: Áp dụng và thúc đẩy các Giá trị APS và Quy tắc ứng xử, làm gương về hành vi đạo đức và chịu trách nhiệm về hành động của mình.²⁰
9. Giao tiếp rõ ràng và hiệu quả: Giao tiếp rõ ràng, súc tích bằng lời nói và văn bản, điều chỉnh phong cách giao tiếp cho phù hợp với đối tượng.²⁰
10. Áp dụng và xây dựng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp: Áp dụng và phát triển năng lực cá nhân, duy trì kiến thức về những phát triển mới trong lĩnh vực của mình và tham gia phát triển chuyên môn liên tục.²⁰

Cách tiếp cận này cho thấy KPIs không phải là các chỉ số riêng lẻ mà được tích hợp sâu sắc vào một cấu trúc phân cấp, liên kết hiệu suất cá nhân với mục tiêu chiến lược của nhóm, cơ quan và toàn bộ chính phủ. Điều này tạo ra một cái nhìn toàn diện về hiệu suất, vượt ra ngoài việc chỉ hoàn thành nhiệm vụ để đánh giá các kỹ năng, hành vi và tiềm năng phát triển cơ bản của công chức.

1.3. Đánh giá hiệu suất và phản hồi, điều chỉnh

Hệ thống quản lý hiệu suất của Úc khuyến khích một cách tiếp cận năng động và liên tục đối với việc đánh giá và phát triển. Thay vì chỉ tập trung vào các cuộc đánh giá chính thức hàng năm, hệ thống này thúc đẩy các cuộc trò chuyện thường xuyên giữa người quản lý và nhân viên để hiểu rõ những thành công và thách thức, đồng thời cung cấp các cơ hội học tập và phát triển liên tục.¹⁶

Các cuộc đối thoại hiệu suất trong APS được phân loại thành nhiều loại, mỗi loại có một trọng tâm riêng biệt:

- Đối thoại đồng nghiệp: Đây là những cuộc trò chuyện ban đầu giúp nhân viên và quản lý hiểu rõ hơn về nhau ở cấp độ cá nhân, bao gồm các mục tiêu cá nhân, sở thích nghề nghiệp và điểm mạnh. Mục đích là xây dựng mối quan hệ làm việc tốt và cho phép người quản lý điều chỉnh cách tiếp cận của họ cho phù hợp với từng cá nhân.¹⁷

- Đối thoại lập kế hoạch: Trong các cuộc thảo luận này, nhân viên và người quản lý cùng thống nhất về các mục tiêu và kỳ vọng công việc, liên kết trực tiếp với vai trò của nhân viên. Các cuộc trò chuyện này cũng có thể bao gồm thảo luận về sự phát triển nghề nghiệp và các mục tiêu sự nghiệp rộng lớn hơn của nhân viên.¹⁷

- Đối thoại phản hồi: Các cuộc đối thoại này tập trung vào việc thảo luận về tiến độ đạt được mục tiêu, bao gồm việc công nhận những đóng góp tích cực và cung cấp phản hồi mang tính xây dựng để nâng cao hiệu suất. Phản hồi kịp thời và thường xuyên được nhấn mạnh là yếu tố quan trọng.¹⁷

- Đối thoại huấn luyện: Người quản lý cung cấp sự hỗ trợ và định hướng để giúp nhân viên tập trung nỗ lực vào các hoạt động mang lại giá trị cao nhất trong việc đạt được các mục tiêu đã thỏa thuận. Cách tiếp cận huấn luyện nhằm mục đích phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên bằng cách chia sẻ chuyên môn, phát triển khả năng tự nhận thức và xây dựng điểm mạnh.¹⁷

- Đối thoại đánh giá: Đây là những cuộc thảo luận chính thức hơn, nơi nhân viên và người quản lý xem xét hiệu suất và đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu và tiêu chuẩn đã thỏa thuận. Kết quả của cuộc đánh giá này là cơ sở để cung cấp phản hồi rõ ràng và cân bằng về quá trình đạt được hiệu suất và các lĩnh vực cần cải thiện.¹⁷

Người quản lý trong tổ chức có trách nhiệm cụ thể trong việc triển khai quy trình này. Họ phải thiết lập một thỏa thuận hiệu suất hoặc kế hoạch cho nhân viên trực tiếp và tất cả nhân viên mới trong vòng 90 ngày đầu tiên làm việc tại cơ quan. Ngoài ra, họ có nhiệm vụ tạo điều kiện và ghi lại các đánh giá quản lý hiệu suất và phát triển cho tất cả nhân viên ít nhất hai lần một năm.¹⁷ Sự nhấn mạnh vào các cuộc đối thoại liên tục và phản hồi thường xuyên thay vì chỉ các cuộc đánh giá chính thức hàng năm là một đặc điểm nổi bật của hệ thống Úc. Điều này tạo ra một vòng lặp phản hồi năng động, cho phép điều chỉnh và phát triển kịp thời, chuyển từ một đánh giá tĩnh sang một quá trình cải thiện hiệu suất liên tục. Hơn nữa, quản lý hiệu suất không chỉ là đánh giá hiệu suất trong quá khứ mà còn là nuôi dưỡng sự phát triển và năng lực trong tương lai, liên kết sự phát triển cá nhân với nhu cầu của tổ chức. Điều này thể hiện một thành phần phát triển mạnh mẽ, nơi quản lý hiệu suất được xem là một công cụ để bồi dưỡng tài năng và nâng cao kỹ năng.

2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

2.1. Thách thức trong việc áp dụng KPIs ở Việt Nam

Việc áp dụng KPIs và nâng cao chất lượng đánh giá công chức tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức đáng kể:

Thứ nhất, hạn chế về tiêu chí đánh giá và phương pháp đo lường

Thực tiễn đánh giá hiện nay vẫn còn mang tính hình thức và chưa có một hệ thống tiêu chí toàn diện cũng như phương pháp đo lường cụ thể.¹⁴ Điều này dẫn đến tình trạng phổ biến là phần lớn công chức được xếp loại "hoàn thành tốt nhiệm vụ," làm giảm ý nghĩa của việc đánh giá và không tạo ra sự khác biệt rõ ràng về hiệu suất.¹⁴ Đặc biệt, ở cấp cơ sở (xã, phường), công chức thường đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ không được phân loại rõ ràng trong mô tả công việc, gây khó khăn cho việc áp dụng KPIs và phản ánh đầy đủ phạm vi công việc của họ.¹⁴ Điều này cho thấy một sự miễn cưỡng về mặt văn hóa trong việc phân biệt hiệu suất, có thể xuất phát từ mong muốn duy trì sự hòa hợp, tránh xung đột hoặc coi trọng các mối quan hệ cá nhân.³¹ Nếu không giải quyết được những rào cản văn hóa này, các hệ thống KPI có thể trở thành một hình thức đánh giá bề ngoài khác.

Thứ hai, vấn đề tâm lý cán bộ, công chức trong quá trình sáp nhập đơn vị hành chính

Chủ trương sáp nhập đơn vị hành chính là một cải cách lớn, nhưng cũng gây ra tâm lý hoang mang, lo lắng trong đội ngũ cán bộ, công chức. Những lo ngại này bao gồm nguy cơ mất việc làm, thu hẹp cơ hội thăng tiến, hoặc cảm giác không được đối xử công bằng trong việc hưởng chế độ phúc lợi.¹⁰ Một số cán bộ có biểu hiện chần chừ, làm việc cầm chừng, né tránh việc khó, hoặc thậm chí buông xuôi, chờ đợi sự sắp xếp mới, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc chung.¹⁰ Việc sắp xếp nhân sự trong bối cảnh này đòi hỏi sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của cấp ủy, đồng thời phải căn cứ vào trình độ chuyên môn, năng lực, sở trường, uy tín và kinh nghiệm công tác để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả.³⁴ Quá trình sáp nhập hành chính làm trầm trọng thêm các thách thức về nguồn nhân lực hiện có và tạo áp lực rất lớn lên các hệ thống đánh giá và bố trí nhân sự, có khả năng dẫn đến sự lo lắng và giảm hiệu suất. Nếu các hệ thống KPIs không được coi là công bằng và minh bạch trong giai đoạn này, chúng có thể làm xói mòn thêm tinh thần và niềm tin.

Thứ ba, hạn chế về hạ tầng công nghệ và kết nối dữ liệu

Mặc dù Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu trong chuyển đổi số, hệ thống pháp lý vẫn còn chồng chéo, cải cách hành chính chưa đồng bộ, tỷ lệ sử dụng dịch vụ công trực tuyến còn thấp và đặc biệt, kết nối dữ liệu giữa các cơ quan chưa liền mạch.⁴ Những hạn chế này cản trở việc thu thập và phân tích dữ liệu hiệu suất một cách tự động, chính xác và kịp thời, vốn là nền tảng cho một hệ thống KPIs hiệu quả. Sự thiếu kết nối dữ liệu liền mạch và các vấn đề về chất lượng dữ liệu đặt ra một rào cản đáng kể cho việc triển khai KPIs hiệu quả, vì dữ liệu đáng tin cậy và thời gian thực là yếu tố cơ bản để đo lường hiệu suất có ý nghĩa. Nếu cơ sở hạ tầng dữ liệu cơ bản yếu, độ chính xác và tiện ích của các đánh giá dựa trên KPIs sẽ bị ảnh hưởng, dẫn đến kết quả không đáng tin cậy và có khả năng làm suy yếu niềm tin vào hệ thống.

Bảng 1. So sánh các đánh giá hiệu suất công chức giữa Úc và Việt Nam

Nguồn: Tác giả tổng hợp trên văn bản quy định của Úc và Việt Nam

2.2. Khả năng áp dụng các KPIs của Úc vào Việt Nam

Các nguyên tắc và thực tiễn quản lý hiệu suất của Úc mang nhiều giá trị tham khảo và hoàn toàn có thể áp dụng vào bối cảnh Việt Nam, đặc biệt khi Việt Nam đang có định hướng chuyển đổi mạnh mẽ sang quản lý dựa trên vị trí việc làm.

Một là, liên kết KPIs với mục tiêu tổ chức và năng lực cốt lõi

Nguyên tắc của Úc về việc liên kết chặt chẽ KPIs với các mục tiêu chiến lược của tổ chức và tập trung vào phát triển các năng lực cốt lõi là rất phù hợp với Việt Nam. Việt Nam đã có chủ trương lấy vị trí việc làm làm trung tâm, đây là nền tảng thuận lợi để xây dựng các bộ KPIs cụ thể, định lượng cho từng vị trí, đảm bảo công việc cá nhân đóng góp vào mục tiêu chung.¹²

Hai là, khung năng lực theo cấp độ công việc

Việc sử dụng các khung năng lực theo cấp độ công việc (như các cấp độ APS của Úc) có thể giúp Việt Nam xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng và toàn diện hơn cho từng vị trí việc làm, vượt ra ngoài các tiêu chí chung hiện có.¹⁹ Điều này không chỉ giúp đánh giá kết quả mà còn đánh giá cách thức công việc được thực hiện và các kỹ năng, phẩm chất cần thiết.

Ba là, quy trình phản hồi liên tục và bồi dưỡng

 Mô hình đối thoại hiệu suất đa dạng và liên tục của Úc, bao gồm phản hồi và huấn luyện, là một bài học quan trọng. Việc áp dụng cách tiếp cận này sẽ giúp chuyển đổi việc đánh giá từ một hoạt động định kỳ mang tính hình thức sang một quá trình phát triển liên tục, nơi công chức nhận được sự hỗ trợ để cải thiện hiệu suất.¹⁶

Bốn là, mô hình "đa trung tâm" và chuyển đổi số

Mô hình "đa trung tâm" trong quản trị hành chính, được đề cập trong bối cảnh sáp nhập đơn vị hành chính của Việt Nam ³⁵ và việc tận dụng chuyển đổi số để tối ưu hóa không gian phát triển và hiệu quả quản trị, là những điểm mà cả Úc và Việt Nam có thể học hỏi lẫn nhau để nâng cao năng lực quản trị.

2.3. Khuyến nghị cho Việt Nam trong việc áp dụng Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc của công chức gắn với vị trí việc làm

Để Việt Nam có thể áp dụng thành công Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc của công chức gắn với vị trí việc làm, cần có một cách tiếp cận đa chiều, đồng bộ và linh hoạt, dựa trên các bài học kinh nghiệm quốc tế và phù hợp với bối cảnh đặc thù của đất nước.

Thứ nhất, hoàn thiện khung pháp lý và thể chế

Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả đòi hỏi một khung pháp lý và thể chế vững chắc, rõ ràng.

Xây dựng hệ thống tiêu chí và phương pháp đo lường KPI toàn diện, linh hoạt

Cần phát triển các bộ KPI cụ thể, định lượng cho từng vị trí việc làm, ngành, lĩnh vực, đảm bảo tính khả thi và đo lường được kết quả đầu ra, không chỉ dừng lại ở các chỉ tiêu chung.¹² Điều này sẽ giúp tránh tình trạng đánh giá hình thức và cung cấp cơ sở rõ ràng cho việc phân loại hiệu suất.

Đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng tiêu chí đánh giá cho các nhiệm vụ không được phân loại rõ ràng ở cấp cơ sở (xã, phường), có thể tích hợp các tiêu chí định tính hoặc dựa trên phản hồi đa chiều từ người dân để phản ánh đầy đủ phạm vi công việc.¹⁴ Điều này sẽ giúp đảm bảo tính công bằng và toàn diện cho các vị trí đặc thù.

Tham khảo các khung năng lực cốt lõi của Úc (Tư duy, Đạt được, Lãnh đạo, Hợp tác, Nhanh nhẹn, Trách nhiệm giải trình) để bổ sung vào tiêu chí đánh giá hành vi và năng lực, không chỉ dừng lại ở kết quả công việc.¹⁹ Điều này sẽ giúp phát triển toàn diện đội ngũ công chức, không chỉ về năng suất mà còn về phẩm chất và khả năng thích ứng.

Đảm bảo tính minh bạch, công bằng và khách quan trong đánh giá

Thiết lập quy trình đánh giá rõ ràng, công khai, có cơ chế giám sát và giải quyết khiếu nại hiệu quả để xây dựng niềm tin và sự chấp nhận của công chức.⁷ Sự minh bạch sẽ giúp giảm bớt tâm lý lo lắng và tăng cường sự đồng thuận. Áp dụng phần mềm chuyên biệt để tự động hóa việc tính toán KPI, giảm thiểu yếu tố chủ quan và cảm tính, đồng thời nâng cao hiệu quả và tốc độ của quy trình đánh giá.¹² Công nghệ có thể đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính khách quan và công bằng.

Thứ hai, nâng cao năng lực và ứng dụng chuyển đổi số

- Đầu tư hạ tầng số và nền tảng dữ liệu quốc gia

Ưu tiên xây dựng Trung tâm Dữ liệu quốc gia và các nền tảng dữ liệu dùng chung, đảm bảo kết nối, chia sẻ dữ liệu thông suốt, chính xác và "sống" giữa các bộ, ngành, địa phương.⁴ Đây là nền tảng vững chắc cho hệ thống KPI, cho phép thu thập và phân tích dữ liệu hiệu suất một cách tự động và đáng tin cậy. Phát triển các hệ thống thông tin quản lý nhân sự tích hợp, cho phép theo dõi, đánh giá hiệu suất liên tục và tự động hóa các báo cáo, giảm gánh nặng hành chính và tăng tính kịp thời của thông tin.⁴

- Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng số và quản lý hiệu suất cho cán bộ, công chức

Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng số, phân tích dữ liệu và sử dụng các công cụ đánh giá hiệu suất cho toàn bộ đội ngũ công chức, đặc biệt là cán bộ quản lý, để họ có thể vận hành và khai thác hiệu quả hệ thống mới.⁶ Đào tạo kỹ năng phản hồi, huấn luyện và đối thoại hiệu suất cho các cấp quản lý, khuyến khích văn hóa trao đổi cởi mở, xây dựng mối quan hệ đối tác giữa quản lý và nhân viên.¹⁶ Điều này sẽ giúp chuyển đổi từ một quy trình đánh giá mang tính hình thức sang một quá trình phát triển liên tục.

Thứ ba, giải quyết các thách thức về nguồn nhân lực và tâm lý

Việc quản lý hiệu quả các tác động lên con người là yếu tố quyết định sự thành công của cải cách.

- Xây dựng chính sách nhân sự linh hoạt, công bằng sau sáp nhập

Phát triển các chính sách hỗ trợ rõ ràng, minh bạch cho cán bộ dôi dư sau sáp nhập (chuyển đổi vị trí, đào tạo lại, tinh giản biên chế với chế độ thỏa đáng) để giảm thiểu tâm lý lo lắng và tạo sự đồng thuận.⁹ Đảm bảo việc bố trí, sắp xếp cán bộ dựa trên năng lực, sở trường, uy tín và kết quả công việc thực tế, không chỉ dựa vào thâm niên hay quan hệ, để tối ưu hóa nguồn nhân lực.³⁴ Cho phép linh hoạt về số lượng cấp phó trong giai đoạn chuyển tiếp và giảm dần theo lộ trình 5 năm để ổn định nhân sự và tránh "sốc" tổ chức.⁹

- Tăng cường truyền thông và tạo sự đồng thuận trong quá trình cải cách

Triển khai chiến lược truyền thông toàn diện, chủ động cung cấp thông tin rõ ràng về mục tiêu, lộ trình và lợi ích của việc áp dụng KPI và sáp nhập đơn vị hành chính, để người dân và công chức hiểu và ủng hộ.⁷

Tổ chức các diễn đàn đối thoại, lấy ý kiến rộng rãi từ cán bộ, công chức và người dân để tạo sự đồng thuận và giải đáp thắc mắc một cách kịp thời, minh bạch.⁷

Thứ tư, thúc đẩy văn hóa hiệu suất và trách nhiệm giải trình

Một nền văn hóa hiệu suất mạnh mẽ là yếu tố cốt lõi cho sự thành công lâu dài.

- Phát huy vai trò lãnh đạo trong việc gương mẫu và cam kết

Lãnh đạo các cấp cần gương mẫu trong việc áp dụng các tiêu chí đánh giá, chủ động tham gia vào các cuộc đối thoại hiệu suất và thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với mục tiêu cải cách, tạo động lực cho toàn bộ hệ thống.¹⁰ Xây dựng đội ngũ lãnh đạo tinh hoa, có đủ phẩm chất, năng lực, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm để dẫn dắt sự thay đổi và truyền cảm hứng cho cấp dưới.³⁵

- Khuyến khích sự tham gia của công chức và phản hồi đa chiều

Tạo cơ chế khuyến khích công chức chủ động tham gia vào việc đặt mục tiêu, tự đánh giá và cung cấp phản hồi cho cấp trên, thúc đẩy ý thức sở hữu và trách nhiệm.¹⁶ Áp dụng các hình thức phản hồi đa chiều (360 độ) để có cái nhìn toàn diện về hiệu suất, bao gồm phản hồi từ đồng nghiệp, cấp dưới và người dân, nhằm tăng cường tính khách quan và công bằng của đánh giá.¹³

3. Kết luận

Việc áp dụng Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc của công chức gắn với vị trí việc làm là một bước đi chiến lược và tất yếu trong tiến trình cải cách hành chính và đổi mới quản trị quốc gia tại Việt Nam. Kinh nghiệm từ Úc cho thấy một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện, tập trung vào cả kết quả và năng lực, với quy trình phản hồi liên tục và sự tham gia của các bên liên quan. Tuy nhiên, việc triển khai không tránh khỏi những thách thức về văn hóa, thể chế và tâm lý. Đối với Việt Nam, mặc dù đã có những định hướng pháp lý rõ ràng và một số địa phương tiên phong, vẫn còn nhiều rào cản cần được giải quyết. Để thành công, Việt Nam cần hoàn thiện khung pháp lý và thể chế bằng cách xây dựng các bộ KPI cụ thể, linh hoạt và đảm bảo tính minh bạch, công bằng. Song song đó, việc đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng số, nền tảng dữ liệu quốc gia và đào tạo kỹ năng số cho đội ngũ công chức là vô cùng cấp thiết. Đặc biệt, trong bối cảnh sáp nhập đơn vị hành chính, cần có các chính sách nhân sự linh hoạt, công bằng và chiến lược truyền thông hiệu quả để giải tỏa tâm lý lo lắng, tạo sự đồng thuận. Cuối cùng, việc thúc đẩy một văn hóa hiệu suất cao, nơi lãnh đạo gương mẫu và công chức được khuyến khích tham gia, chịu trách nhiệm, là yếu tố cốt lõi để đảm bảo sự bền vững của các cải cách. Bằng cách học hỏi có chọn lọc từ kinh nghiệm quốc tế, đặc biệt là từ Úc và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh đặc thù của mình, Việt Nam có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công chức vững mạnh, góp phần kiến tạo một nền hành chính chuyên nghiệp, hiện đại, thực sự vì nhân dân.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Thực hiện quản trị quốc gia hiện đại, hiệu quả để đất nước vươn mình bước vào kỷ nguyên mới - Chính trị - Xây dựng Đảng - Tạp chí Cộng sản, ngày 02/3/2025, https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/chinh-tri-xay-dung-dang/-/2018/1058902/thuc-hien-quan-tri-quoc-gia-hien-dai%2C-hieu-qua--de-dat-nuoc-vuon-minh-buoc-vao-ky-nguyen-moi.aspx
2. Đổi mới quản trị nhà nước theo hướng hiện đại, hiệu quả là yêu cầu ..., ngày 03/3/2022, https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/03/03/doi-moi-quan-tri-nha-nuoc-theo-huong-hien-dai-hieu-qua-la-yeu-cau-tat-yeu-khach-quan-de-phat-trien-dat-nuoc/
3. Chủ trương của Đảng về phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số (2016-2024), ngày 28/2/2025, https://tapchilichsudang.vn/chu-truong-cua-dang-ve-phat-trien-khoa-hoc-cong-nghe-doi-moi-sang-tao-chuyen-doi-so-2016-2024.html
4. Chuyển đổi số hướng tới phục vụ người dân trong kỷ nguyên mới, ngày 18/2/2025, https://ictvietnam.vn/chuyen-doi-so-huong-toi-phuc-vu-nguoi-dan-trong-ky-nguyen-moi-68640.html
5. Ứng dụng chuyển đổi số phục vụ cuộc sống | Phóng sự tài liệu - YouTube, ngày 04/8/2024, https://www.youtube.com/watch?v=M23Ibe7yD6c
6. Kế hoạch tổng thể triển khai thực hiện Đề án Chuyển đổi số trong ..., ngày 02/4/2025, https://tulieuvankien.dangcongsan.vn/home/chu-truong-chinh-sach-moi/ke-hoach-tong-the-trien-khai-thuc-hien-de-an-chuyen-doi-so-trong-cac-co-quan-dang-4268
7. Phản bác luận điệu xuyên tạc về chủ trương sắp xếp đơn vị hành ..., ngày 02/7/2025, https://cdannd1.bocongan.gov.vn/news/blog/6032/phan-bac-luan-dieu-xuyen-tac-ve-chu-truong-sap-xep-don-vi-hanh-chinh
8. Cảnh giác luận điệu xuyên tạc chủ trương sáp nhập đơn vị hành chính, tinh gọn bộ máy hiện nay - Công an Nhân dân, ngày 30/6/2025, https://cand.com.vn/Chong-dien-bien-hoa-binh/canh-giac-luan-dieu-xuyen-tac-chu-truong-sap-nhap-don-vi-hanh-chinh-tinh-gon-bo-may-hien-nay-i773221/
9. Hợp nhất các tỉnh Lâm Đồng, Bình Thuận và Đắk Nông: Phát huy ..., ngày 03/7/2025, https://tcnnld.vn/news/detail/68720/Hop-nhat-cac-tinh-Lam-Dong-Binh-Thuan-va-Dak-Nong-Phat-huy-tiem-nang-loi-the-san-co-cua-ba-dia-phuong.html
10. Cán bộ có biểu hiện buông xuôi, né việc khó sẽ vào "tầm ngắm ..., ngày 30/6/2025, https://vov.vn/chinh-tri/can-bo-co-bieu-hien-buong-xuoi-ne-viec-kho-se-vao-tam-ngam-sang-loc-khi-sap-nhap-post1163144.vov
11. Giải pháp khắc phục tình trạng dư thừa đội ngũ cán bộ, công chức sau sáp nhập các đơn vị hành chính cấp xã tại thành phố Hồ Chí Minh | Tạp chí Quản lý nhà nước, ngày 06/3/2025, https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/03/06/giai-phap-khac-phuc-tinh-trang-du-thua-doi-ngu-can-bo-cong-chuc-sau-sap-nhap-cac-don-vi-hanh-chinh-cap-xa-tai-tp-ho-chi-minh/
12. Vietnam revamps civil servant evaluation by using KPI-driven approach, ngày 05/6/2025, https://en.sggp.org.vn/vietnam-revamps-civil-servant-evaluation-by-using-kpi-driven-approach-post118051.html
13. Quy định mới về đánh giá công chức từ 01/7/2025, ngày 01/7/2025, https://thuvienphapluat.vn/chinh-sach-phap-luat-moi/vn/ho-tro-phap-luat/chinh-sach-moi/88855/quy-dinh-moi-ve-danh-gia-cong-chuc-tu-01-7-2025
14. Vietnam revamps civil servant evaluation by using KPI-driven approacht, ngày 03/7/2025, https://en.sggp.org.vn/share118051.html
15. Performance management in the public sector A review of how agencies conduct performance management - Government of Western Australia, ngày 30/8/2013, https://www.wa.gov.au/system/files/2020-02/Review%20of%20how%20agencies%20conduct%20performance%20management.pdf
16. Performance Management in the APS - Australian Public Service ..., accessed July 3, 2025, https://www.apsc.gov.au/sites/default/files/2022-07/Performance%20Management%20in%20the%20APS.docx
17. What is Performance Management? (Managers), ngày 03/7/2025, https://www.publicsector.sa.gov.au/__data/assets/pdf_file/0006/219813/001-What-is-Performance-Management-Managers.pdf
18. Performance framework and key performance indicators - SA Health, ngày 03/7/2025, https://www.sahealth.sa.gov.au/wps/wcm/connect/public+content/sa+health+internet/about+us/about+sa+health/performance+framework+and+key+performance+indicators
19. Performance expectations | naa.gov.au, ngày 03/7/2025, https://www.naa.gov.au/about-us/employment/how-apply/performance-expectations
20. APS 4 Descriptors & Performance Indicators, ngày 03/7/2025, https://www.tga.gov.au/sites/default/files/capability-map-aps4-pi.pdf
21. Full article: Performance management and evaluation meets culture and politics: Australia's experience - Taylor & Francis Online, ngày 03/7/2025, https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23276665.2020.1808491
22. (PDF) Performance in the Public Sector - ResearchGate, ngày 03/7/2025, https://www.researchgate.net/publication/353451338_Performance_in_the_Public_Sector
23. Does performance measurement improve public sector performance? - ANZSOG, ngày 03/7/2025, https://anzsog.edu.au/research-insights-and-resources/research/does-performance-measurement-improve-public-sector-performance/
24. Appendix A: Case Studies - APS Reform, ngày 03/7/2025, https://www.apsreform.gov.au/resources/reports/australian-public-service-reform-annual-progress-report-2024/appendix-case
25. APS Reform Annual Progress Report 2024, ngày 03/7/2025, https://www.apsreform.gov.au/sites/default/files/resource/download/APS%20Reform%20Annual%20Progress%20Report%202024_Accessible.pdf
26. Legislators adopt revised Law on Cadres and Civil Servants - VietNamNet, ngày 24/6/2025, https://vietnamnet.vn/en/legislators-adopt-revised-law-on-cadres-and-civil-servants-2414575.html
27. Nghị định số 90/2020/NĐ-CP của Chính phủ: Về đánh giá, xếp loại chất lượng cán bộ, công chức, viên chức, ngày 13/8/2020, https://vanban.chinhphu.vn/default.aspx?pageid=27160&docid=200766
28. Nghị định 90/2020/NĐ-CP về việc đánh giá xếp loại chất lượng cán bộ công chức viên chức vào thời gian và tiêu chí nào?, ngày 13/8/2020, https://thuvienphapluat.vn/lao-dong-tien-luong/nghi-dinh-902020ndcp-ve-viec-danh-gia-xep-loai-chat-luong-can-bo-cong-chuc-vien-chuc-vao-thoi-gian--61153-32353.html
29. Hợp nhất Nghị định về đánh giá, xếp loại chất lượng cán bộ, công chức, viên chức, ngày 24/8/2023, https://bacgiang.dms.gov.vn/tin-chi-tiet/-/chi-tiet/hop-nhat-nghi-%C4%91inh-ve-%C4%91anh-gia-xep-loai-chat-luong-can-bo-cong-chuc-vien-chuc-65909-731.html
30. Enhancing the effectiveness of evaluation in public sector performance in Vietnam, ngày 26/3/2025, https://jsm.quanlynhanuoc.vn/jsm/article/view/55
31. (PDF) Performance management in the Vietnam public sector: The role of institution, traditional culture and leadership - ResearchGate, ngày 03/7/2025, https://www.researchgate.net/publication/350563357_Performance_management_in_the_Vietnam_public_sector_The_role_of_institution_traditional_culture_and_leadership
32. Tâm tư của cán bộ công chức sau sáp nhập đơn vị hành chính cấp xã - huyện Diễn Châu, ngày 10/6/2024, https://dienchau.nghean.gov.vn/van-hoa-xa-hoi/tam-tu-cua-can-bo-cong-chuc-sau-sap-nhap-don-vi-hanh-chinh-cap-xa-660780
33. Cán bộ, công chức, viên chức sau sáp nhập tỉnh sẽ như thế nào? - Điện Máy Chợ Lớn, ngày 30/6/2024, https://dienmaycholon.com/kien-thuc/can-bo-cong-chuc-vien-chuc-sau-sap-nhap-tinh-se-nhu-the-nao
34. Tuyên Quang: Nguyên tắc sắp xếp, bố trí cán bộ, công chức khi sáp nhập đơn vị hành chính cấp xã, ngày 06/5/2025, https://btc.tuyenquang.dcs.vn/DetailView/6376/2/Tuyen-Quang-Nguyen-tac-sap-xep-bo-tri-can-bo-cong-chuc-khi-sap-nhap-don-vi-hanh-chinh-cap-xa.html
35. Tiêu chí sắp xếp và nguyên tắc xác định trung tâm hành chính ..., ngày  28/04/2025 , https://tcnnld.vn/news/detail/68073/Tieu-chi-sap-xep-va-nguyen-tac-xac-dinh-trung-tam-hanh-chinh---chinh-tri-khi-tien-hanh-sap-nhap-don-vi-hanh-chinh-cap-tinh.html
36. Lâm Đồng đề xuất giữ lại 30% cán bộ làm việc tại Bình Thuận và Đắk Nông, ngày 06/06/2025 , https://thanhnien.vn/lam-dong-de-xuat-giu-lai-30-can-bo-lam-viec-tai-binh-thuan-va-dak-nong-185250606163431446.htm
37. Sáp nhập đơn vị hành chính: Nâng cao chất lượng dịch vụ công, ngày 03/7/2025, https://vienphapluat.vn/sap-nhap-don-vi-hanh-chinh-co-hoi-nang-cao-chat-luong-dich-vu-cong-nd315342.html