Khen thưởng và động lực thực thi công vụ - Khung khen thưởng tăng cường hiệu quả của Cộng hòa Ai-len

Trong tác phẩm “Những câu hỏi của quản lý công”, Robert D. Behn (Behn, 1995) đã nêu ra 3 câu hỏi lớn mà các nhà lãnh đạo trong khu vực công khó có thể bỏ qua. Đó là các câu hỏi về kinh tế vi mô, về động lực và về đo lường, đánh giá. Trong các cơ quan công lập, thành công của người quản lý phần lớn do hiệu suất và hiệu quả thực thi công vụ của từng cán bộ, công chức tựu thành. Hơn thế nữa, khu vực công với đặc điểm là hoạt động bằng ngân sách nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về cấp bậc và chế độ chức nghiệp gần như trọn đời là một môi trường dễ nảy sinh sự trì trệ, thiếu sáng tạo. Vì lẽ đó, các nhà lãnh đạo trong khu vực công không ngừng tìm kiếm các công cụ để thúc đẩy động lực thực thi công vụ của đội ngũ cán bộ, công chức. Và thi đua, khen thưởng là công cụ trực tiếp tác động đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên thừa hành trong nền công vụ. Vậy làm thế nào để sử dụng các hình thức khen thưởng làm công cụ tăng cường động lực thực thi công vụ cho cán bộ, công chức trong nền dịch vụ công một cách phù hợp?

Khung khen thưởng tăng cường năng lực cho cán bộ, công chức trong khu vực công (sau đây gọi tắt là Khung khen thưởng CBCC) của Cộng hòa Ai-len có thể là một phương án trả lời. Ngày 17/11/2011, trong tuyên bố về Kế hoạch Cải cách Công vụ (Reform D. o., PER, 2011), Chính phủ Ai-len đã nhấn mạnh ưu tiên phát triển đội ngũ cán bộ, công chức chuyên nghiệp và sáng tạo. Trong chủ đề cải thiện chất lượng đội ngũ, Chính phủ Ai-len đã phát động nhiều hoạt động thi đua khen thưởng, trong đó có Giải thưởng Công vụ Xuất sắc của Văn phòng Thủ tướng Ai-len. Đây là giải thưởng danh giá của nền công vụ nhằm “…phát hiện và trao giải cho các dự án và sáng kiến tăng cường hiệu quả, chất lượng và hiệu suất của nền công vụ” (PER, 2012). Các hoạt động và kế hoạch này đều đến lí thuyết về Khung khen thưởng CBCC.

Để hiểu hơn về Khung khen thưởng CBCC, bài viết này trình bày về cơ sở lí thuyết và thực tiễn hình thành Khung khen thưởng CBCC, phân tích một số nội dung chính trong Khung khen thưởng CBCC của Ai-len và đề xuất một số ý tưởng vận dụng vào công tác khen thưởng ở Việt Nam.

 I. Khung khen thưởng CBCC của Cộng hòa Ai-len

1. Cơ sở hình thành

Khung khen thưởng CBCC là sản phẩm nghiên cứu của Ủy ban Nghiên cứu quản lý công do Học viện Hành chính công Ai-len chủ trì, thực hiện theo đề nghị của Chính phủ nhằm chuẩn bị cho cuộc Tổng rà soát nền công vụ năm 2002 (Carmicheal, 2006) phục vụ công cuộc cải cách nền công vụ của quốc gia này.

Cơ sở lí thuyết chủ đạo xây dựng lên Khung khen thưởng CBCC là lí thuyết Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow, 1943), định nghĩa về khen thưởng của Jabes và Zussman (Jabes, 1988) và cách phân loại khen thưởng của Herzberg (Herzberg, 2003 (reprint)) vận dụng vào bối cảnh các bộ ngành trung ương. Khung khen thưởng này dành cho 2 loại đối tượng là cá nhân (cán bộ lãnh đạo và công chức thực thi công vụ) và tập thể (một nhóm công tác/cơ quan). Ngoài cơ sở lí thuyết, Khung khen thưởng CBCC còn được xây dựng trên cơ sở thực tiễn là tổng hợp kết quả nghiên cứu của Ủy ban Nghiên cứu quản lý công Ai-len về sở thích của người lao động, nhất là lao động trong khu vực công.

1.1 Phân loại khen thưởng và tác động của các loại hình khen thưởng

Khen thưởng có mối quan hệ tác động qua lại với động lực làm việc của cán bộ, công chức nhà nước. Nhiều công trình nghiên cứu về các hệ thống khen thưởng được xây dựng trên lí thuyết về Tháp nhu cầu của Maslow. Sau này Herzberg (Herzberg, 2003 (reprint)) đã áp dụng lí thuyết này vào quản lý công sở và đã đưa ra khái niệm “hứng thú công việc”. Khái niệm này có tác động lớn đến quan niệm của người lao động, nhất là cán bộ công chức phục vụ nền hành chính quốc gia. Làm việc không chỉ là nghĩa vụ cứng nhắc mà còn là quyền lợi gắn liền với khen thưởng. Herzberg đã phân loại khen thưởng thành khen thưởng bằng phần thưởng hữu hình và khen thưởng bằng phần thưởng tinh thần. Ông cũng đồng thời xác định các tác động của các loại hình khen thưởng này lên động cơ làm việc của đội ngũ. Như Jabes and Zussman (Jabes, 1988) đã nêu: “Phần thưởng hữu hình tại nơi làm việc thường được định nghĩa là tiền lương, các khoản phụ cấp và điều kiện làm việc. Phần thưởng tinh thần đề cập đến cảm giác cạnh tranh, thành tựu, trách nhiệm, thách thức, sự hoàn thành công việc và tính độc lập mà các nhiệm vụ tạo ra”. Đây là cơ sở lý thuyết để hình thành nên Khung khen thưởng tăng cường hiệu quả hoạt động của cán bộ, công chức khối bộ, ngành trung ương.

1.2 Sở thích của người lao động về khen thưởng

Ủy ban Nghiên cứu về quản lý công Ai-len đã tổng hợp các kết quả khảo sát, nghiên cứu từ 3 nguồn chính là Khảo sát về thái độ của cán bộ quản lý cao cấp trong khu vực công lập và tư nhân ở Canađa, Khảo sát cán bộ, công chức, viên chức trong nền công vụ  Ôxtrâylia (Nhóm công tác về Cải tiến Quản lý, Ôxtrâylia) và một bài nghiên cứu về Kế hoạch trả lương theo hiệu quả hoạt động (do OECD thực hiện ở các nước Canađa, Ôxtrâylia, Đan Mạch, Ai-len, Vương quốc Anh và Hoa Kỳ). Từ các tài liệu này, Ủy ban Nghiên cứu đưa ra kết luận là các cá nhân trong nền công vụ coi trọng nhiều loại hình khen thưởng khác nhau, tùy thuộc vào vị trí và phong cách cá nhân riêng của họ. Tuy nhiên, có thể thấy rõ xu hướng coi trọng hình thức khen thưởng tinh thần, trong đó cán bộ, công chức nhà nước thực sự coi trọng “sự công nhận” công lao của họ trước tập thể hoặc các “cơ hội phát triển” về kiến thức và nghề nghiệp. Tuy nhiên, các khảo sát và nghiên cứu trên cũng cho thấy một thực trạng là cán bộ, công chức không hài lòng với công tác tổ chức và quản lý hệ thống khen thưởng trong cơ quan họ khi so sánh với khu vực tư nhân.

Giải thích cho sự khác biệt giữa khu vực công và khu vực tư về khái niệm khen thưởng, Zabes và Zusman (Jabes, 1988) đã chỉ ra rằng cán bộ, công chức đánh giá phục vụ quốc gia là một công việc thú vị và có nhiều thách thức – về khía cạnh nền công vụ - từ đó có thể lí giải tại sao cán bộ, công chức coi trọng hình thức khen thưởng tinh thần như thế. Ngoài ra, cũng có một một ý kiến cho rằng sự khác biệt về khen thưởng giữa khu vực công và tư là do cấp độ khen thưởng hữu hình (lương, thưởng, trợ cấp... ) ở khu vực công chưa đủ để tạo thêm nguồn động lực cho cán bộ, công chức; cấu trúc thống nhất và cứng nhắc của khối dịch vụ (công) hạn chế cấu trúc khen thưởng và khó thẩm định chất lượng kết quả dịch vụ cũng như hiệu quả hoạt động của cán bộ công chức.

2. Nội dung Khung khen thưởng CBCC của Ai-len

Khung khen thưởng (hình 1) mô tả một loạt các loại hình khen thưởng có thể dùng trong bối cảnh của nền công vụ. Các loại hình khen thưởng được phân thành 2 loại gồm: khen thưởng cá nhân và khen thưởng tập thể. Về hình thức khen thưởng bao gồm khen thưởng bằng tài chính và khen thưởng tinh thần.

Hình 1: Khung khen thưởng tăng cường hiệu quả hoạt động

2.1 Khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân

Các công cụ khen thưởng thuộc nhóm này đều là phần thưởng vô hình, thiên về động viên tinh thần cho các cá nhân xuất sắc trong nền công vụ. Những phần thưởng này nhằm tăng cường động lực và sự hài lòng của từng cá nhân cán bộ, công chức bằng cách nâng cao ý nghĩa của họ và khuyến khích họ gắn bó, cống hiến cho tổ chức. Nhóm phần thưởng này gồm “ghi nhận cá nhân”, “tăng quyền tiếp cận”, “giao việc thú vị/nhiều thử thách hơn”, “ủy quyền và giao trách nhiệm” và “quy hoạch và phát triển nghề nghiệp”. Đặc điểm chung của nhóm 5 công cụ này là không thể chế hóa cụ thể bằng văn bản pháp luật; phụ thuộc vào năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo cơ quan; phụ thuộc vào văn hóa làm việc của cơ quan, do đó, cách vận dụng và giá trị tiếp nhận ở mỗi tổ chức là khác nhau. Đây là nhóm công cụ ít ràng buộc về pháp lý và tài chính nhất trong số 4 nhóm (theo như bảng phân nhóm ở Hình 1).

Trong số các công cụ khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân, “ghi nhận cá nhân”, “tăng quyền tiếp cận” và “giao việc thú vị/nhiều thử thách hơn” là các công cụ dễ sử dụng và đặc biệt linh hoạt.

Ghi nhận cá nhân: Công nhận công lao và thành quả của một cá nhân là phần thưởng có sức mạnh tinh thần lớn và là một công cụ động viên khuyến khích rất hữu ích. Công cụ này thực hiện qua lời nói hoặc cử chỉ của lãnh đạo đối với nhân viên hoặc đồng nghiệp đối với đồng nghiệp hoặc chỉ đơn giản là một lời “cảm ơn”, “một cái bắt tay” với thái độ trân trọng vì người cán bộ, công chức đã hoàn thành tốt công việc được giao có thể tác động tốt đến tinh thần làm việc của người đó.

Tăng quyền tiếp cận: Tăng quyền tiếp cận là tăng khả năng tiếp cận các nguồn lực tạo ra ảnh hưởng thuận lợi cho các cán bộ, công chức hoàn thành nhiệm vụ. Các quy định trong tổ chức đảm bảo kiểm soát nội bộ là công cụ quản lý cần thiết, tuy nhiên loại bỏ những quy định đã lỗi thời hoặc chồng chéo cũng là phần thưởng đối với người thừa hành.

Giao việc thú vị/ nhiều thử thách hơn: Một cách khen thưởng cho cán bộ, công chức đã hoàn thành tốt nhiệm vụ là giao cho người đó nhiệm vụ mới có tính thách thức cao hơn hoặc các nhiệm vụ đặc biệt thú vị (chẳng hạn như điều động một nhân viên văn phòng vào một nhóm công tác hoặc giao cho chuẩn bị bản tóm tắt về một chủ đề đặc biệt thú vị...) Việc giao các công việc như vậy đồng nghĩa với việc công nhận cá nhân đã có thành tích công việc tốt trước đó.

2.2 Khen thưởng tinh thần dành cho tập thể

Phần thưởng phi vật chất cho các nhóm (tổ công tác) hoạt động tốt hoặc một bộ phận trong cơ quan hoặc toàn bộ cơ quan cần đảm bảo khuyến khích tinh thần của tập thể. Ngoài một số công cụ có ý nghĩa tương tự như khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân, hình thức khen thưởng tinh thần dành cho tập thể nhấn mạnh vào các công cụ sau:

Tăng cường quyền tiếp cận/ trao quyền: Hai công cụ khen thưởng này thường được dùng kèm với nhau vì chúng thường được áp dụng cùng nhau. Trao quyền nảy sinh từ nhu cầu loại bỏ bớt các hạn chế do tập trung quyền lực trong quá trình xử lý văn bản, thủ tục. Cán bộ, công chức được mở rộng phạm vi quyết định trong chức trách của mình và được “giải thoát” khỏi các thủ tục rườm rà để tái định hướng năng lực của mình vào nhiều đầu việc khác năng suất hơn và sáng tạo hơn.

Khen thưởng cho nhóm: Hình thức khen thưởng cho nhóm đang được áp dụng rất rộng rãi tại nhiều quốc gia, trong đó có Hoa Kỳ (tại Cơ quan Tăng cường Hỗ trợ trẻ em của Hoa Kỳ), Anh (Giải thưởng Charter Mark), Canađa (Giải thưởng Công vụ xuất sắc - PSAE)...

2.3 Khen thưởng tài chính dành cho cá nhân

Phần thưởng bằng tiền mặt: Có 2 loại hình khen thưởng tài chính cho cá nhân là thưởng tăng lương theo bậc hoặc cộng % lương và trả thưởng tiền mặt theo hiệu suất hoạt động.

Sử dụng phương pháp tăng lương cho cán bộ, công chức hoạt động hiệu quả là hình thức thưởng có nhiều tác động tích cực nhưng thường chưa được sử dụng hiệu quả ở các cơ quan nhà nước.

Trả lương/thưởng theo hiệu quả hoạt động (PRP): Đây là một vấn đề chính yếu trong quá trình cải cách nền công vụ của các quốc gia phát triển và tự nó có thể trở thành chủ đề cho một công trình nghiên cứu. Từ góc độ áp dụng phương thức trả lương/ thưởng theo hiệu quả hoạt động như một cơ chế khen thưởng, có 2 điểm chính cần chú ý như sau:

• Trả lương/thưởng theo hiệu suất hoạt động là một hình thức khen thưởng được sử dụng ngày càng phổ biến trong khu vực công. Trả lương theo hiệu suất có thể áp dụng cho tất cả các cấp bậc, chức danh trong nền công vụ hoặc thực hiện hạn chế chỉ dành cho cán bộ lãnh đạo.

• Mặc dù đã được công nhận rộng rãi nhưng phương pháp trả lương theo hiệu quả hoạt động vẫn gặp khó khăn trong khâu phân bổ các phần thưởng theo năng lực cho cán bộ quản lý. Muốn trả lương theo hiệu quả hoạt động thì bắt buộc trong thiết kế kế hoạch hoạt động của tổ chức phải đưa ra được các biện pháp cụ thể để xác minh hiệu quả hoạt động.

2.4 Khen thưởng tài chính dành cho tập thể

Hình thức khen thưởng bằng phần thưởng tài chính cho các nhóm, bộ phận và các cơ quan chủ yếu tập trung trao tặng tiền mặt hoặc bổ sung ngân sách.

Trao tiền thưởng cho nhóm: Các hình thức khuyến khích, khen thưởng theo nhóm ngày càng lấn át hình thức trả thưởng cho cá nhân trong truyền thống. Tiền thưởng thường liên quan đến mức hiệu quả vượt trội so với mức đề ra trong kế hoạch hoạt động. Hình thức này không chỉ phù hợp với văn hóa công vụ (nơi mà làm việc nhóm được đề cao hơn những đóng góp mang tính cá nhân) mà còn dễ hạch toán. Tiền thưởng được trao trọn gói, nên là khoản có thể tính thuế và không được xếp vào các khoản dùng để tính phụ cấp hưu trí. Các khoản trọn gói này thường được chia cho tất cả các cán bộ, công chức trong nhóm trừ lãnh đạo đơn vị (lãnh đạo đơn vị sẽ được hưởng tiền thưởng theo một kênh riêng). Tuy nhiên, các cán bộ, công chức được đánh giá là hiệu quả làm việc chưa đạt yêu cầu trong khâu thẩm định sẽ không được nhận tiền thưởng này.

Tùy ý sử dụng khoản trích lập để lại cơ quan/các khoản phí, lệ phí: Công cụ này trao cho cán bộ quản lý đơn vị nhiều quyền tự quyết hơn trong việc sử dụng ngân sách, đặc biệt là ngân sách hành chính và đang trở thành một đặc thù trong công tác quản lý nền công vụ. Ví dụ ở Ôxtrâylia, các bộ được phép giữ lại các khoản để lại cơ quan từ số dư ngân sách chi thường xuyên được phân bổ do sử dụng tiết kiệm/ hiệu quả hơn mức yêu cầu của Chính phủ. Trong khi hiện nay ở Việt Nam, số dự toán chi thường xuyên không chi hết phải hoàn lại cho Kho bạc vào cuối năm tài chính. Trong một số trường hợp, các bộ được phép giữ lại một phần thu nhập từ thanh lý tài sản.

Phân bổ các quỹ linh hoạt: Nhiều bộ, ngành có một số khoản trong quỹ dự phòng có thể sử dụng linh hoạt theo nhu cầu của cơ quan. Các khoản dự phòng tạo thành một phần cơ chế ngân sách hành chính có thể được coi là một nguồn cho quỹ khen thưởng chủ động. Các bộ có thể dùng nguồn kinh phí này kết hợp với các tiêu chí khen thưởng được nội bộ cơ quan thống nhất để chủ động triển khai các hoạt động khen thưởng trong đơn vị mình.

II. Một số nhận xét về Khung khen thưởng CBCC Ai–len và đề xuất vận dụng ở Việt Nam

Việt Nam đang bước vào giai đoạn thứ 2 trong công cuộc cải cách nền hành chính quốc gia. Trong Nghị quyết 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 của Chính phủ ban hành Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã xác định 2 trong 3 trọng tâm cải cách hành chính trong 10 năm tới là: “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức …; nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và dịch vụ công”. Như vậy, nghiên cứu để tăng cường động lực cho cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ là công việc quan trọng và cấp bách, làm nền tảng để tăng cường chất lượng đội ngũ. Đối chiếu với mục tiêu cải cách hành chính và môi trường văn hóa làm việc ở Việt Nam, chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau về Khung khen thưởng CBCC của Ai-len:

Về mặt lí thuyết, Khung khen thưởng CBCC Ai-len đã hệ thống hóa các hình thức khen thưởng một cách khoa học, sắp xếp theo các nhóm đại diện cho các nhu cầu của con người. Các công cụ khen thưởng đã bao quát toàn diện các mặt từ tinh thần đến tài chính và áp dụng được cho cả 2 loại đối tượng là cán bộ quản lý và nhân viên thừa hành. Tuy nhiên, có thể kết hợp thêm một số cơ sở lí thuyết khác như lí thuyết VIE (VIE theory), lí thuyết xác định mục tiêu (Goal setting) và lí thuyết Động lực Công vụ (PSM theory) để phân loại sâu hơn các đối tượng công chức theo năng lực, ngành nghề hoặc mục tiêu công tác, đặc điểm từng nhóm vị trí việc làm, từ đó đưa ra được những công cụ khen thưởng cụ thể.      

Trên thực tế, hiện nay nhiều nước trên thế giới đã áp dụng trao thưởng tài chính tự động, tính thưởng theo phần trăm lương hoặc một khoản trả dần theo lương. Để thực hiện trao thưởng theo các mức tăng dần một cách tự động đòi hỏi cơ quan nhà nước phải thực hiện quy trình thẩm định một cách chuyên nghiệp, nhanh chóng và tạo ra kênh phản hồi hai chiều thông suốt đúng quy cách và thường xuyên giữa ban thẩm định và cán bộ, công chức. Khi cơ quan vận hành đều đặn phương thức trao thưởng tiền mặt theo các mức độ tăng dần một cách tự động, việc tự kiểm điểm của cán bộ quản lý cũng được đưa vào giám sát một cách dân chủ. Như vậy, không thể chỉ phát triển một hệ thống trao thưởng tài chính tự động đơn lẻ mà cần có hệ thống tiêu chí quản lý hiệu quả hoạt động và các kênh thẩm định đa chiều song hành cùng hệ thống trao thưởng tự động.

Tiếp đó, cần phát huy các công cụ khen thưởng tinh thần cá nhân. Các công cụ này nếu được lặp lại thường xuyên, sẽ là một công cụ củng cố niềm tin vào công việc và niềm tin vào năng lực của chính người công chức đó. Trong một môi trường làm việc mà người lao động cảm thấy mình có nghĩa và những cống hiến của họ mang đến niềm vui thì đó là một môi trường làm việc tạo được động cơ phấn đấu. Tuy nhiên, hiện nay công cụ này chưa được nhìn nhận xứng tầm hoặc thường ít được tận dụng trong môi trường nhà nước hoặc vận dụng mang tính hình thức, thiếu sự chân thành. Nguyên nhân là do rào cản trong thứ bậc, vị trí việc làm và tâm lý cố ý không thừa nhận lẫn nhau giữa các lớp cán bộ, công chức khác nhau về tuổi tác. Điều này có thể làm suy giảm sức mạnh tập thể của đơn vị và cản trở các cá nhân phát triển.

Như vậy, để có thể vận dụng Khung khen thưởng CBCC Ai-len vào bối cảnh Việt Nam nhằm tăng cường động lực thực thi công vụ cho cán bộ, công chức, viên chức, xin đề xuất một số nội dung như sau:

Về quy định pháp luật, cần rà soát các quy chế làm việc trong các bộ, ngành, loại bỏ các rào cản thực thi công vụ chồng chéo hoặc đã lỗi thời, bổ sung các quy định tăng cường tính dân chủ và tự chịu trách nhiệm của cán bộ, công chức, viên chức. Về tổ chức hoạt động của các cơ quan bộ, ngành, cần tăng cường ủy quyền và giao trách nhiệm theo các dự án/đầu việc cho nhóm cán bộ, công chức có năng lực tương đồng. Về tài chính, cần từng bước xây dựng thang khen thưởng tài chính tự động kèm theo thang hệ thống đánh giá chỉ tiêu năng lực hoạt động tự động.

Nếu có thể thực hiện một cuộc tổng điều tra về sở thích và nhận thức giá trị của người lao động trong nền công vụ, ngoài giá trị về số liệu nghiên cứu, thì không chỉ ý thức chấp hành của cán bộ, công chức, viên chức được chấn chỉnh, mà niềm tự hào được cống hiến cho nền công vụ cũng được củng cố tăng cường.

Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả và năng suất lao động, xóa bỏ tình trạng trì trệ, phát huy tính sáng tạo, dân chủ trong hoạt động của đội ngũ cán bộ, công chức trong nền công vụ, cán bộ lãnh đạo cần linh hoạt phối hợp nhiều công cụ khen thưởng cả về tinh thần và tài chính, chẳng hạn như: “Trao quyền” cho một “nhóm/tổ công tác” thực hiện các “dự án mới/thử thách mới” với “hỗ trợ tài chính” từ kinh phí dự phòng hoặc gây quỹ tại chỗ trong cơ quan.

Xây dựng cơ chế khen thưởng phù hợp nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ, công chức trong nền công vụ là một nhiệm vụ mang nhiều thách thức. Khen thưởng là một bộ phận quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả nào. Tuy nhiên bài toán đặt ra với cán bộ quản lý là khen thưởng khi nào và ở cấp độ nào là thích hợp và phần thưởng nào là lựa chọn tốt nhất trong các trường hợp cụ thể. Trong khi khu vực tư nhân có thể tự do đưa ra các mức tiền thưởng hoặc các quyền lợi ưu đãi khác cho nhân viên như sử dụng xe cơ quan hoặc tăng ngày nghỉ, khu vực công bị ràng buộc nhiều hơn bởi hệ thống các quy định phức tạp. Khó có thể định nghĩa các yếu tố nào mang lại hiệu quả hoạt động xuất sắc nhất. Trong nhiều trường hợp, làm việc nhóm mang lại nhiều hiệu quả hơn với tần suất cao hơn so với hoạt động của một cá nhân riêng lẻ. Tuy nhiên, luôn tồn tại một nguy cơ tiềm tàng là hệ thống khen thưởng không hiệu quả có thể làm méo mó các thành quả hoạt động của cán bộ, công chức. Với các lý do trên cho thấy tính phức tạp của công tác khen thưởng trong nền công vụ. Tác giả hy vọng việc giới thiệu Khung khen thưởng CBCC của Ai-len, về trước mắt, có thể giúp ích cho các cán bộ lãnh đạo trong việc quyết định các hình thức khen thưởng phù hợp các trong cơ quan của mình, về lâu dài, có thể đóng góp cho lộ trình cải cách công tác Thi đua khen thưởng cấp Nhà nước đang được thực hiện tại Việt Nam, đồng thời góp phần hoàn thành các nhiệm vụ trọng tâm trong chương trình cải cách hành chính tổng thể giai đoạn 2011-2020 của Việt Nam.

ThS. Nguyễn Thị Quỳnh Giang

 Viện Khoa học tổ chức nhà nước, Bộ Nội vụ

Tài liệu tham khảo

1. Behn, R. D. (1995). The big questions of public management. Public Administration Review , 313-324.

2. Carmicheal, C. K. (2006). Improving Public Services: Public Administration Reform in Northern Ireland. COLIN KNOX and PAUL CARMICHAEL (2006). Improving Public Services: Public AdminisJournal of Social Policy , 97-120.

3. Nghị quyết 30c/NQ-CP của Chính phủ.