Video giới thiệu












Thống kê truy cập

Lượt truy cập : 23.646.144

Khách Online : 22

Kinh nghiệm quốc tế

Quản trị nhân tài trong nền công vụ Australia

15:10 05/01/2021 | Lượt xem : 21

  • Xem với cỡ chữ T T
  • Inverts
  • Lượt xem : 21
Cũng như đa số các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng việc thu hút, sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nền công vụ Australia cũng rất chú trọng đến công tác quản lý nhân tài cho nền công vụ. Theo Ủy ban Công vụ Australia, nhân tài bao gồm những cá nhân có hiệu suất và tiềm năng cao, tạo ra sự khác biệt đáng kể cho hiệu suất của các cơ quan, tổ chức trong nền công vụ Australia hiện tại và trong dài hạn.
  1. Khái quát chung

Cũng như đa số các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng việc thu hút, sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nền công vụ Australia cũng rất chú trọng đến công tác quản lý nhân tài cho nền công vụ.

Theo Ủy ban Công vụ Australia, nhân tài bao gồm những cá nhân có hiệu suất và tiềm năng cao, tạo ra sự khác biệt đáng kể cho hiệu suất của các cơ quan, tổ chức trong nền công vụ Australia hiện tại và trong dài hạn.

Khái niệm “tiềm năng cao” là trung tâm của khái niệm tài năng. Nó đề cập đến năng lực của một cá nhân trong tương lai sẽ có những đóng góp lớn, xuất sắc và đảm nhận những vai trò quan trọng hơn trong cơ quan, tổ chức.

Quản trị nhân tài là sự thu hút có hệ thống, xác định, phát triển, giữ chân và sử dụng những người có những giá trị đặc biệt đối với nền công vụ Australia trong tương lai nhờ những tiềm năng cao của họ.

Quản trị nhân tài đưa lại những lợi ích sau:

• Hỗ trợ việc lập kế hoạch cho những vị trí chủ chốt kế nhiệm của tổ chức trong tương lai;

• Cải thiện khả năng giữ chân và gắn kết các công chức tài năng;

• Nâng cao sự hài lòng của người dân và tổ chức đối với cơ quan, tổ chức nhà nước, nâng cao hiệu suất của các cơ quan, tổ chức so với các tổ chức không tích cực thực hiện việc quản trị nhân tài.

Australia xác định việc quản trị nhân tài một cách có hệ thống trong nền công vụ là rất quan trọng để xây dựng một thể chế nhanh và nhạy bén hơn, có thể phục vụ chính phủ tốt hơn. Việc thu hút những cá nhân giỏi nhất và sáng giá nhất cho nền công vụ ý nghĩa quan trọng, thông qua phát triển nghề nghiệp có mục tiêu, định vị họ vào những vai trò quan trọng trong tương lai. Đó là chìa khóa cho hiệu quả hoạt động bền vững của các cơ quan, tổ chức.

Việc quản trị nhân tài hiệu quả trong nền công vụ Australia (APS) phải đảm bảo tuân theo 3 nguyên tắc sau:

- Quản lý nhân tài được thực hiện và lãnh đạo bởi các nhà lãnh đạo cấp cao, với tư cách là người quản lý của APS, có vai trò lãnh đạo cụ thể trong việc thúc đẩy việc quản trị nhân tài hiệu quả trong cơ quan của họ và trong toàn bộ khu vực công.

- Việc xác định nhân tài dựa trên sự đánh giá hợp lý và khách quan, đảm bảo đúng người, nhận được sự phát triển và trọng tâm phù hợp vào những thời điểm cụ thể trong sự nghiệp của họ.

- Quản trị nhân tài mang tính hệ thống và linh hoạt: Việc quản trị nhân tài được thực hiện thông qua một quy trình xác định, lập kế hoạch và giám sát thường xuyên các cá nhân tiềm năng cao, giúp xác định được các công chức tài năng là ai, họ đang được phát triển như thế nào, ‘sự thăng tiến” trong nghề nghiệp sẽ giúp họ nhận ra tiềm năng của mình một cách tốt nhất. Tuy nhiên trong quy trình này, việc đánh giá nhân tài có thể thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào hoàn cảnh hoặc giai đoạn nghề nghiệp của một cá nhân. Do đó, nhân tài thường xuyên được theo dõi và đánh giá lại.

II. Hệ thống quản trị nhân tài

Việc quản trị nhân tài tập trung vào những cá nhân có tiềm năng đảm nhận thành công những vai trò quan trọng này hiện tại và trong tương lai. Hệ thống quản trị nhân tài gồm 4 yếu tố:

- Thu hút và xác định nhân tài: Tìm kiếm tài năng từ bên ngoài hoặc xác định người tài trong nội tại các cơ quan, tổ chức có khả năng đảm nhiệm các vai trò quan trọng trong tương lai.

- Phát triển nhân tài: Đầu tư có mục tiêu vào việc phát triển các công chức tài năng để xây dựng và phát triển năng lực của họ, phù hợp với các vai trò trong tương lai.

- Gắn kết (hay giữ chân) nhân tài: Duy trì sự gắn bó của các công chức  tài năng với nền công vụ và giữ chân họ thông qua quản lý nghề nghiệp, các chiến lược phát triển và duy trì liên tục.

- Trọng dụng nhân tài: Australia xác định việc tích cực thu hút nhân tài để lấp đầy những khoảng trống quan trọng trong đội ngũ công chức. Các công chức tài năng sẽ được bố trí vào các vị trí ngắn hạn trong các dự án, nhóm nhiệm vụ hoặc các vị trí dài hạn, phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp và nhu cầu công việc của cơ quan, tổ chức.

1. Thu hút và xác định nhân tài

Có hai phương thức chính để xây dựng đội ngũ công chức tài năng của cơ quan, đó là: tuyển dụng tài năng bên ngoài từ thị trường lao động hoặc xác định nhân tài trong đội ngũ công chức hiện có của cơ quan, tổ chức. Hầu hết các cơ quan, tổ chức đã sử dụng kết hợp cả hai phương thức trên để xây dựng đội ngũ nhân tài có thể đảm nhiệm một loạt các vai trò quan trọng.

1.1. Thu hút nhân tài bên ngoài

Thu hút nhân tài có nghĩa là tuyển dụng những cá nhân tốt nhất, sáng giá nhất cho nền công vụ. Việc thu hút nhân tài bên ngoài nhằm mục đích phát triển bề rộng của đội ngũ nhân tài hiện có bằng cách thu hút những cá nhân có kinh nghiệm và kỹ năng quan trọng, nhiệt huyết, mới mẻ đối với công việc của cơ quan và tiềm năng phát triển nghề nghiệp.

Trong bối cảnh mạng xã hội và mạng toàn cầu phổ biến hiện nay đã làm thay đổi đáng kể cách thức thu hút những nhân viên tài năng của các tổ chức. Theo nghiên cứu gần đây, các chiến lược thu hút nhân tài hiệu quả mà các tổ chức nên xem xét trong thời đại truyền thông xã hội bao gồm:

• Coi việc tuyển dụng như tiếp thị. Cách một tổ chức được nhìn nhận là vấn đề quan trọng khi cạnh tranh để tìm kiếm nhân tài. Để thu hút được nhân tài, các tổ chức có thương hiệu mạnh sẽ có nhiều lợi thế.

• Sử dụng mạng xã hội để xây dựng một nhóm ứng viên. Các tổ chức hiệu quả đang sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để xây dựng cộng đồng các cá nhân quan tâm đến sản phẩm, công việc của họ hoặc trong chính tổ chức. Thành viên của những cộng đồng này có tiềm năng trở thành những nhân viên chất lượng cao, tận tâm.

• Sử dụng hình thức giới thiệu. Giới thiệu là một trong những nguồn thu hút nhân tài phát triển nhanh nhất. Nghiên cứu cho thấy rằng các ứng viên đến từ giới thiệu nội bộ có khả năng thành công cao hơn gấp hai đến ba lần.

• Sử dụng dữ liệu. Cân nhắc sử dụng dữ liệu từ các nguồn như LinkedIn, Facebook và các mạng toàn cầu khác để xác định các ứng viên chất lượng.

1.2. Xác định nhân tài trong nội bộ

Xác định và phát triển nhân tài trong nội bộ cơ quan, tổ chức có nghĩa là một cơ quan, tổ chức không phụ thuộc vào thị trường lao động để lấp đầy mọi vị trí tuyển dụng quan trọng.

Việc xác định chính xác nhân tài rất quan trọng. Quản trị nhân tài hiệu quả dựa vào việc đo lường hiệu suất và tiềm năng một cách có hệ thống và khách quan. Những cá nhân tài năng là những người có thành tích cao với tiềm năng cao. Người ta ước tính rằng chỉ có 15% những người có hiệu suất cao cũng có tiềm năng cao.

Quản lý nhân tài có thể không thành công khi các tổ chức mắc lỗi tập trung vào sai người - thường là những người 'có hiệu suất cao' trong vai trò hiện tại nhưng không nhất thiết phải có 'tiềm năng cao' cho các vai trò cấp cao hơn. Điều này là do hiệu suất thường dễ quan sát và đánh giá hơn so với tiềm năng. Để đánh giá hiệu suất, người ta thường đánh giá về những gì đã xảy ra trong một vai trò trong quá khứ hoặc những gì đang xảy ra trong một vai trò hiện tại như thành tích thực tế hay hành vi thực tế. Còn đánh giá tiềm năng là dự đoán về những gì có thể xảy ra trong tương lai với vai trò phức tạp hơn, mơ hồ hơn, lớn hơn như: khả năng thành công trong việc mang lại kết quả, khả năng xảy ra các hành vi thích hợp hay khả năng tồn tại và phát triển.

Nếu việc đánh giá xác định nhân tài không chính xác, nó có thể dẫn đến việc đầu tư kém thời gian và nguồn lực cho sự phát triển và gắn kết của cá nhân tài năng đối với tổ chức.

Việc đánh giá và xác định nhân tài thông qua việc đo lường hiệu suất và đánh giá tiềm năng của các ứng viên.

-  Đo lường hiệu suất.

Hiệu suất cao là yếu tố đầu tiên trong việc xác định nhân tài. Hai yếu tố quan trọng khi đánh giá hiệu suất đó là:

+ Nhiệm vụ đã được giao và kết quả đạt được. Những người có thành tích cao không chỉ hoàn thành công việc mà họ còn hoàn thành những việc quan trọng nhất và đạt được kết quả mong muốn.

+ Các kết quả đã đạt được như thế nào: hành vi của những người có hiệu suất cao phải phù hợp với các giá trị của nền công vụ Australia và phản ánh việc thực hành quản lý và lãnh đạo tốt.

Hệ thống quản lý hiệu suất của cơ quan phải cung cấp cơ sở tốt để biết được hiệu suất cả ở hiện tại và quá khứ.

  • Đánh giá tiềm năng.

 Việc xác định tiềm năng liên quan đến việc đánh giá khả năng của một cá nhân để đạt được hiệu quả trong một vai trò phức tạp hơn trong tương lai. Đây là một đánh giá dự đoán và có xu hướng khó hơn so với việc đo lường hiệu suất hiện tại.

Mô hình của nền công vụ Australia về tiềm năng cao dựa trên việc đánh giá một cá nhân dựa trên ba phẩm chất: khả năng, khát vọng và sự gắn bó.

Tiềm năng cao được đánh giá thông qua đánh giá ban đầu và đánh giá chính thức.

+ Đánh giá ban đầu:

            Đánh giá ban đầu về tiềm năng của một cá nhân có thể được thực hiện thông qua quan sát các phẩm chất, chỉ số và hành vi trong khung APS, như được nêu trong Bảng 1 dưới đây. Hướng dẫn người quản lý về đánh giá này được bao gồm trong Hướng dẫn người quản lý để xác định tiềm năng. Loại đánh giá này tốt nhất được thực hiện bởi một người quản lý đang làm việc chặt chẽ với một cá nhân và có thể quan sát hành vi của họ trực tiếp và tham gia với họ về nguyện vọng nghề nghiệp của họ. Những quan sát này cần được xác nhận thông qua thảo luận với quản lý cấp cao hơn hoặc những người khác trong nhóm quản lý. Vẽ trên nhiều quan điểm kết hợp với mô tả hành vi có thể giúp giảm thiểu thành kiến ​​cá nhân.

Khi được thực hiện tốt, đánh giá ban đầu cung cấp một cách hiệu quả để hiểu rõ hơn về tiềm năng của các cá nhân. Nó có thể được áp dụng cho tất cả các cá nhân trong một bộ phận của lực lượng lao động để sàng lọc những tiềm năng cao, trước khi bắt tay vào các quy trình đánh giá chính thức hơn. Điều này cũng có thể tránh đưa sai cá nhân thông qua các cuộc đánh giá tài năng chính thức, đặt ra những kỳ vọng có thể không được đáp ứng.

Bảng 1: Khung  đánh giá về tiềm năng cao của APS

Giá trị

Các chỉ số

Những gì bạn có thể quan sát / nghe thấy từ hiệu suất hiện tại

Khả năng - năng lực để phát triển, thích ứng và phát triển đủ để xử lý các thách thức công việc phức tạp đi kèm với các vai trò cấp cao hơn

Năng lực nhận thức

Tương đối cố định trong mỗi cá nhân

Thông minh; người suy nghĩ nhanh

Tạo kết nối

Thành thạo trong việc lên ý tưởng

Trí tuệ cảm xúc

Phát triển trong một số phạm vi

Ổn định và kiên cường khi đối mặt với áp lực

Tự nhận thức và khả năng phát triển các mối quan hệ

Khả năng thích ứng & Định hướng học tập

Phát triển trong một số phạm vi

Có thể chuyển việc học sang thay đổi hành vi

Tò mò

Mở để phản hồi

Mở cửa cho những trải nghiệm và thách thức mới (coi thay đổi là cơ hội)

Có xu hướng dẫn đầu

Phát triển trong một số phạm vi

Không ngại đi đầu

Thoải mái với quyền hạn

Người chơi trong nhóm có ảnh hưởng và truyền cảm hứng

Tham gia - cam kết mạnh mẽ với APS về việc áp dụng nỗ lực tùy ý để đạt được các mục tiêu

Phù hợp với văn hóa và giá trị APS

Cam kết với công việc của APS hoặc cơ quan

Hành vi phù hợp với các giá trị của APS

Nỗ lực tùy ý

Vượt lên trên và vượt quá mong đợi để đạt được mục tiêu

Phù hợp với môi trường

(Có thể quan trọng đối với một số cơ quan hoặc một số chức năng (nghĩa là khả năng của một người làm việc ở các vị trí khác nhau cho một cơ quan có có yếu tố nước ngoài; trình độ chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể)

 

Khát vọng - động lực và mong muốn vươn lên các vị trí cao cấp hơn

Động lực

Định hướng nội bộ

Cam kết đạt được kết quả

Khát vọng nghề nghiệp

Mong muốn mở rộng kinh nghiệm và đảm nhận các vai trò phức tạp hơn

 

+ Thực hiện đánh giá chính thức: Đánh giá chính thức có giá trị để xác nhận đánh giá ban đầu về tiềm năng cao và hiểu rõ các lĩnh vực để phát triển. Có hai loại đánh giá chính thức:

  • Các công cụ sàng lọc - đây thường là các bảng câu hỏi trực tuyến có thể được xác nhận với đầu vào của các bên liên quan. Những công cụ này giúp cho việc đánh giá nhanh chóng, khách quan và nhất quán.
  • Các công cụ đánh giá chuyên sâu - những công cụ này được sử dụng khi yêu cầu mang tính chọn lọc cao và/hoặc để cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch phát triển. Các loại đánh giá này bao gồm mô phỏng nhiệm vụ, phỏng vấn hành vi và đánh giá tính cách.

Đánh giá chính xác hiệu suất và tiềm năng của một cá nhân là bước đầu tiên trong quy trình quản lý nhân tài có mục tiêu tốt. Tuy nhiên, chỉ khi đánh giá của một cá nhân được xem xét liên quan đến đánh giá của các cá nhân khác trong một bộ phận của lực lượng lao động thì nhóm quản lý cấp cao mới có thể đưa ra các quyết định quan trọng như:

• Xác định những người kế nhiệm tiềm năng cho các vai trò lãnh đạo cấp cao/phức tạp hơn.

• Xác định những cá nhân có nhiều khả năng được hưởng lợi nhất từ ​​sự phát triển có mục tiêu.

• Xác định những khoảng trống mà có thể cần chiến lược tuyển dụng bên ngoài.

• Xác định các cá nhân trong lực lượng lao động là những người quan trọng cần giữ lại.

2. Phát triển nhân tài

Các công chức tài năng mặc dù đã được đánh giá là có khả năng chuyển sang các vai trò quan trọng hơn, không rõ ràng và quy mô hơn trong tương lai, nhưng họ có thể chưa có đầy đủ năng lực cần thiết cho những vai trò đó. Ví dụ, một cá nhân có thể có kỹ năng, kỹ thuật phát triển cao nhưng đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo và quản lý mạnh hơn.

Do đó, một yếu tố quan trọng trong quy trình quản lý nhân tài là việc xác định một cách có mục tiêu các lĩnh vực cần phát triển và phương án phát triển phù hợp đối với từng cá nhân công chức có tiềm năng cao.

2.1.Các hình thức phát triển nhân tài

Một cách tiếp cận tổng hợp để phát triển dựa trên mô hình 70:20:10 có khả năng đạt được kết quả phát triển tốt nhất:

• 70% thu được từ học tập kinh nghiệm (ví dụ: về kinh nghiệm công việc, nhiệm vụ và giải quyết vấn đề);

• 20% đạt được thông qua các mối quan hệ (ví dụ: phản hồi và học tập giữa các cá nhân);

• 10% đạt được thông qua các chương trình học chính thức.

Các hoạt động phát triển hiệu quả nên mang tính thách thức và đưa cá nhân ra ngoài vùng an toàn của họ. Những người được xác định là tiềm năng cao, có khả năng phát triển thực sự từ những hoạt động phát triển như thế và họ là những người ham học hỏi nên đáp ứng tốt cho sự phát triển chuyên sâu.

Để tối đa hóa kết quả học tập, sự phát triển nên kết hợp các yếu tố từ mỗi loại đào tạo sau:

Đào tạo trong công việc

(70%)

Đào tạo qua người khác (20%)

Đào tạo chính quy (10%)

  • Là thành viên của nhóm làm việc, ủy ban hoặc lực lượng đặc nhiệm
  • Đảm nhận trách nhiệm mới hoặc một dự án mới
  • Biệt phái bên ngoài APS hoặc với một cơ quan APS khác
  • Hoạt động đại diện
  • Cố vấn
  • Huấn luyện
  • Tư vấn nghề nghiệp
  • Phản hồi của người quản lý
  • Học tập nghiên cứu
  • Các chương trình học tập APS (ví dụ: chương trình lãnh đạo & phát triển tài năng)
  • Các chương trình học tập bên ngoài
  • eLearning

 

2.2. Lập kế hoạch phát triển

Việc lập kế hoạch phát triển được tiến hành thông qua các cuộc đối thoại giữa các nhà quản lý với các cá nhân công chức tiềm năng cao về sự nghiệp và phát triển, tập trung vào các nội dung:

• Khát vọng và cách những điều này liên quan đến nhu cầu phát triển và vai trò quan trọng;

• Động lực, điểm mạnh và điểm yếu;

• Nhu cầu học tập;

• Các tùy chọn phát triển;

• Các mốc thời gian, bao gồm các mốc thời gian để theo dõi và xem xét.

Các cuộc trò chuyện này cần tính đến các nhu cầu phát triển được xác định thông qua các đánh giá chính thức hoặc không chính thức.

Dựa trên cuộc đối thoại nghề nghiệp, kế hoạch phát triển cá nhân được xây dựng. Kế hoạch phải xác định các kỹ năng và kinh nghiệm hữu ích dựa trên các vai trò quan trọng trong tương lai và nguyện vọng của cá nhân. Kế hoạch này thường được đưa vào các cuộc thảo luận của quản lý cấp cao nhân tài để có sự rõ ràng về mục tiêu phát triển của một cá nhân và thỏa thuận về khoản đầu tư đang được thực hiện.

2.3. Điều động và biệt phái

Sự di chuyển có kế hoạch của nhân viên trong và ngoài cơ quan để có được kinh nghiệm công tác đa dạng là một chiến lược hiệu quả trong việc phát triển năng lực và nghề nghiệp. Đối với nhân tài tiềm năng cao, điều này đặc biệt hiệu quả, vì những cá nhân này thường tìm kiếm "trải nghiệm", mang lại cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp. Thật vậy, nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng những nhân viên có tiềm năng cao sẽ tìm thấy cơ hội bên ngoài cơ quan nếu những cơ hội đó không được cung cấp từ bên trong.

Khi được thực hiện tốt, việc sử dụng có kế hoạch khả năng di chuyển của nhân viên là một phương tiện hiệu quả về chi phí để đa dạng hóa và nâng cao kiến ​​thức, kinh nghiệm và kỹ năng của một nhân viên tiềm năng cao thông qua việc vừa học, vừa làm. Khả năng vận động phát triển bao gồm:

• Di chuyển nội bộ trong cơ quan;

• Chuyển động bên ngoài giữa các cơ quan;

• Chuyển động từ bên ngoài sang khu vực tư nhân;

• Di chuyển từ bên ngoài tới chính quyền tiểu bang hoặc lãnh thổ.

Các cơ quan sử dụng tính di động như một phần của chiến lược phát triển tài năng của họ nên tiến hành lập kế hoạch trước khi phân công. Hoạt động này đảm bảo rằng các vị trí di chuyển sẽ cung cấp sự phát triển năng lực có mục tiêu được xác định trong kế hoạch phát triển của cá nhân. Điều quan trọng là hỗ trợ theo các nhiệm vụ để đảm bảo sự phát triển cần thiết đang diễn ra.

3. Giữ chân nhân tài

Duy trì sự tham gia của các cá nhân tiềm năng cao là rất quan trọng nếu các kỹ năng và năng lực của họ tiếp tục có sẵn cho APS hoặc cơ quan của họ trong tương lai. Nếu những nhân viên tài năng không được tiếp tục gắn bó, nguy cơ mất họ là rất cao. Một nghiên cứu của Harvard Business Review cho thấy hầu hết những người trẻ có thành tích cao với hồ sơ thành tích học tập và làm việc tốt sẽ thường xuyên và tích cực tìm kiếm công việc mới khi họ đã được tuyển dụng.

Gắn kết nhân tài không có nghĩa là giữ chân những nhân viên tài năng trong một vai trò công việc hoặc cơ quan; thực sự, việc "tích trữ" tài năng có thể có tác động tiêu cực đến mức độ tương tác. Đối với những cá nhân tiềm năng cao, có ba yêu cầu để tiếp tục tham gia:

• Khả năng được ghi nhận: Khả năng được APS hoặc một cơ quan nhận ra tiềm năng của họ và quan tâm đến họ.

• Lập kế hoạch: kế hoạch phát triển và con đường sự nghiệp của họ rõ ràng.

• Hành động: Nhìn thấy những điều xảy ra sẽ giúp họ phát triển sự nghiệp.

Các cá nhân tài năng làm việc chăm chỉ hơn các đồng nghiệp của họ và mong đợi các cơ quan của họ cung cấp công việc hấp dẫn, giúp họ chuẩn bị cho các vai trò trong tương lai, liên tục được công nhận và con đường sự nghiệp xứng đáng. Nghiên cứu chỉ ra rằng các chiến lược sau đây có thể giúp giữ các nhân viên tài năng gắn bó và cam kết.

- Giữ cho các nhà lãnh đạo cấp cao tham gia với tài năng

Sự tham gia trực tiếp của các nhà quản lý cấp cao có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể đối với sự tham gia của các cá nhân tài năng. Việc sắp xếp các nhân viên tiềm năng cao với một nhà tài trợ cấp cao - trực tiếp hoặc thông qua diễn đàn tài năng - có thể tác động đến cả ba yêu cầu đối với sự tham gia. Nhân viên tiềm năng cao sẽ được tiếp cận với hướng dẫn cấp cao về nghề nghiệp của họ. Bởi vì nhà tài trợ cấp cao ở một vị trí có ảnh hưởng trong cơ quan, họ có thể mở ra các rào cản để nhân viên đạt được tiến bộ trong quá trình phát triển sự nghiệp của họ, chẳng hạn, nếu đã đến lúc cần thay đổi vai trò.

- Công nhận tài năng, ngay cả khi thời gian khó khăn

Được công nhận là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giữ chân các nhân viên tài năng. Nhân viên tài năng nhận thức được rằng họ đóng góp nhiều hơn những người khác. Không nhận thức được một cách có ý nghĩa về sự đóng góp lớn hơn của họ sẽ khiến họ có nguy cơ rời bỏ hoặc rời đi để đến một chủ lao động mới.

Trong khu vực tư nhân, ghi nhận thường thể hiện qua tài chính. Trong APS, có những cách khác để giữ nhân viên tài năng gắn bó đó là thông qua sự công nhận. Điều này có thể bao gồm việc cung cấp các cơ hội phát triển khác nhau và thách thức hơn, cung cấp các dự án đặc biệt hoặc thay đổi khả năng di chuyển, hoặc đưa ra các lựa chọn làm việc linh hoạt để hỗ trợ việc học tập hoặc phát triển khác.

Trong các giai đoạn mà các cơ hội thăng tiến hoặc thuyên chuyển bị hạn chế trong APS, các cơ quan cũng cân nhắc cẩn thận xem các nhiệm vụ hành động hoặc các dự án mới có phù hợp để giữ các nhân viên tiềm năng cao cam kết với APS hay không. Cung cấp cơ hội tốt nhất cho nhân viên tiềm năng cao không phải là tạo ra một "tầng lớp được ưu ái", mà là đảm bảo rằng những cá nhân giỏi nhất tiếp tục cống hiến hết sức mình và tiếp tục phát triển để chuẩn bị đảm nhận những vai trò quan trọng.

- Tiếp tục giao cho nhân viên tài năng những vai trò hoặc dự án khó khăn

Giữ các nhân viên tiềm năng cao gắn bó có nghĩa là để họ tiếp tục kéo dài với các vai trò hoặc dự án đầy thách thức, nơi họ buộc phải nhanh chóng phát triển các kỹ năng mới. Bảo vệ nhân tài khỏi việc trải qua những vai trò khó khăn là một rủi ro dài hạn lớn hơn - nhân tài sẽ rời đi để tìm kiếm những thách thức lớn hơn hoặc họ sẽ đạt được những vai trò quan trọng mà không cần được thử nghiệm.

Các cơ quan thường giữ cho nhân tài của họ gắn bó và phát triển bằng cách đặt những người tiềm năng cao vào những vai trò và dự án phức tạp nhất, có tác động cao nhất. Những nhiệm vụ đầy thách thức này thường được liên kết với một kế hoạch phát triển cá nhân và các mục tiêu phát triển chính xác.

- Giữ nhân tài tham gia vào chiến lược phát triển

            Nhân viên tài năng thường tiếp tục cam kết khi họ cảm thấy mình đang đóng góp tích cực cho tương lai của cơ quan. Các chiến lược bao gồm việc thu hút nhân tài vào các dự án để giải quyết các thách thức chiến lược quan trọng, cho phép các cá nhân tiềm năng cao phục vụ cho các lãnh đạo cấp cao hoặc tham gia các cuộc họp riêng về các thách thức chiến lược.

- Thường xuyên kiểm tra mức độ tương tác của nhân tài

Các tổ chức không thể cho rằng nhân viên tiềm năng cao của họ sẽ vẫn gắn bó với công việc. Nghiên cứu cho thấy 1/3 những người tiềm năng cao thừa nhận không nỗ lực hết mình cho công việc, trong khi 1/5 tin rằng nguyện vọng của họ khác biệt rõ rệt với những gì tổ chức đã hoạch định cho họ.

Các cơ quan thường xuyên kiểm tra mức độ gắn bó của các tiềm năng cao của họ và tìm cách hiểu nguyện vọng nghề nghiệp của họ. Các chiến lược bao gồm bổ nhiệm người quản lý sự nghiệp để hướng dẫn nguyện vọng và kỳ vọng nghề nghiệp, hoặc thường xuyên thu thập phản hồi từ các nhân viên tài năng về sự hài lòng của họ với công việc, cơ hội nghề nghiệp và cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

4. Trọng dụng nhân tài

Trọng dụng nhân tài là quá trình thu hút nhân tài đã được xác định để bố trí vào các vị trí còn khuyết thiếu. Điều này có thể bao gồm việc bố trí các tài năng đã được xác định vào các vai trò ngắn hạn như các dự án /tổ chức công việc quan trọng hoặc lựa chọn cho các vị trí dài hạn. Triển khai thành công là lợi tức đầu tư vào hệ thống quản lý nhân tài.

Điều quan trọng cần lưu ý là sự xác định trong hệ thống quản lý nhân tài không phải là sự đảm bảo cho việc thăng tiến. Thay vào đó, mục đích là cung cấp cho cơ quan một nhóm các cá nhân tài năng với các kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm cho các vai trò quan trọng trong tương lai. Sau đó, một hệ thống lựa chọn dựa trên thành tích sẽ xác định người tốt nhất cho các vị trí.

-  Vai trò của lập kế hoạch kế nhiệm. Lập kế hoạch kế nhiệm liên quan đến việc hiểu rõ các vai trò quan trọng trong một cơ quan, những người đảm nhận các vai trò đó hiện tại và khả năng chuyển đổi nghề nghiệp của họ, và nhóm tài năng sẵn có có thể đảm nhận các vai trò trong tương lai.

Các công việc lập kế hoạch kế nhiệm cùng với hệ thống quản lý nhân tài và những người kế nhiệm tiềm năng từ đội ngũ nhân tài được xem xét về mặt:

• Kỹ năng và kinh nghiệm (cá nhân tiềm năng cao cung cấp vai trò này là gì?);

• Nguyện vọng (làm thế nào để vai trò này phù hợp với nguyện vọng của họ?);

• Phát triển bắt buộc (họ có thể cần phát triển gì để hoàn thành vai trò này thành công?);

• Thời gian (họ có phải là người kế nhiệm ngay lập tức không, hay họ cần thời gian trước khi xem xét?);

• Rủi ro (rủi ro khi đặt người này vào vai trò gì?).

Kế hoạch kế nhiệm nên được giữ bí mật và chỉ nhân viên cấp cao mới được tham gia thảo luận và cung cấp thông tin.

- Hỗ trợ triển khai các vai trò mới.Việc bố trí nhân viên có tiềm năng cao để thành công khi đảm nhận vai trò mới là điều quan trọng. Ngay cả khi một nhân viên tài năng đã được phát triển và định vị cho một vai trò phức tạp hơn hoặc cao cấp hơn, họ vẫn sẽ trải qua một giai đoạn chuyển đổi. Điều này sẽ liên quan đến việc nhanh chóng vượt qua phạm vi công việc và trách nhiệm lớn hơn. Nó cũng sẽ liên quan đến việc từ bỏ vai trò trước đây của họ và liên quan đến mức năng lực cao trong vai trò đó.

Đối với một số cá nhân tài năng, việc triển khai thành công vào một vai trò cấp cao hơn có thể phát huy hết tiềm năng của họ. Do đó, họ có thể không tiếp tục được xem xét tích cực trong các quy trình quản lý nhân tài. Đối với những người khác, có thể vẫn còn chỗ để phát triển và tăng trưởng cho những vai trò thậm chí còn phức tạp hơn trong tương lai. Điều quan trọng là phải tiếp tục theo dõi và theo dõi những cá nhân này như một phần của quy trình nhân tài.

III.  Một số vấn đề rút ra qua kinh nghiệm quản trị nhân tài của Australia

            1. Để nâng cao hiệu suất, hiệu quả của các cơ quan, tổ chức trong nền công vụ, yếu tố con người nhất là người tài rất được quan tâm, trong đó đặc biệt chú trọng việc quản trị nhân tài.

            2. Hệ thống quản trị nhân tài của Australia chú trọng việc phát hiện người có tố chất trở thành nhân tài trong tương lai, việc thu hút nhân tài được thực hiện cả ở bên ngoài và trong nội bộ cơ quan, tổ chức trong khu vực công. Việc xác định ai  là nhân tài được thực hiện đánh giá thông qua các tiêu chí rất rõ ràng, cụ thể.

             3. Có chương trình bài bản bồi dưỡng, đào tạo, biến những người có tiềm năng cao thành nhân tài thực sự, tích lũy đủ những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để sẵn sàng cho những vị trí, công việc sẽ đảm nhiệm trong tương lai.

            4. Có chính sách trọng dụng nhân tài thông qua việc bố trí, sử dụng, luân chuyển để tích lũy kinh nghiệm hướng tới bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo cao cấp./.

ThS. Nguyễn Thu Hà, Phó trưởng phòng Viện Khoa học tổ chức nhà nước, Bộ Nội vụ

Tài liệu tham khảo:

1. https://www.apsc.gov.au/

2. Talent Management Guide- @ Commonwealth of Australia January 2015

 

 

 

 

Tin khác